文档介绍：绩效考核指标的设计
人力资源部
第一页，共26页。
一、绩效指标体系的设计程序
第二页，共26页。
指标体系的设计程序：
愿景
价值观
使命
目标1
跻身世界500强
目标4
绩效考核指标的设计
人力资源部
第一页，共26页。
一、绩效指标体系的设计程序
第二页，共26页。
指标体系的设计程序：
愿景
价值观
使命
目标1
跻身世界500强
目标4
赢得适当利润
目标3
建立
高品牌知名度
目标2
做本行业
重要供应商
策略与手段
增强生产能力
提高销售业绩
策略与手段
确保新兴市场份额建立完善的营销网络
策略与手段
增强生产能力
提高销售业绩
策略与手段
增强生产能力
提高销售业绩
生产总产量
销售收入
生产计划完成率
销售额
市场占有率
销售毛利率
广告占有率
品牌发展指数
品牌预购率
单位生产成本
有效工时利用率
产能利用率
第三页，共26页。
开始
企业目标分解量化
编修企业级
关键考核指标草案
编修部门级
关键考核指标草案
编修岗位级
关键考核指标草案
构建企业考核指标体系
指标修正及体系运行
结束
自上而下设定绩效指标
高层管理人员与各部门负责人协商制定
部门负责人与部门相关人员协商，获得支持，达成承诺
高层管理人员与各部门负责人协商制定
共同沟通协商机制
指标体系的设计程序：
第四页，共26页。
确定关键业绩行为
设定考核指标
设定指标考核周期
明确指标数据来源
设计考核指标权重
确定考核评分标准
制作
考核
指标表
考核指标设计步骤
第五页，共26页。
二、绩效考核指标分类
第六页，共26页。
绩效考核指标
对评价对象进行客观描述和分析来反映评价结果的指标
是可以进行精确衡量考评并能设定绩效目标的考核指标
定性指标
定量指标
指标无法量化
量化成本过高时
采 用
客观、公正
准确、易衡量
第七页，共26页。
定性指标的缺点
；
，导致考核结果出现偏差。
第八页，共26页。
（一）定性指标考核方法：
：
对被考评者的工作成果或工作履行情况用数据或事实进行分级定义和评价。
第九页，共26页。
：
是对被考评者工作要达到的预期标准进行界定，然后根据实际完成情况同预期标准的比较（是否高于预期），进行评价。
第十页，共26页。
：
是对被考评者工作中的关键事件制定相应的计分标准，对被考评者的工作业绩情况进行评价。
第十一页，共26页。
（二）定量指标考核方法：
定量指标能够比较真实的反映被考评者的绩效水平，能够帮助企业管理者发现企业运营和管理过程中存在的问题，是现代企业最常用的考核方式之一。
第十二页，共26页。
：
用关键绩效指标的实际完成值除以标准值，计算出百分比，然后乘以权重分数，得出实际考核值。
第十三页，共26页。
：
不对关键绩效指标的实际完成值进行精确的计算，而是按照区间进行划分，与区间的分数相对应进行计算。
第十四页，共26页。
：
是一种零权重的考核方法，它所设定的考核指标项目在考核周期内不一定发生，一旦发生，将按照事先的标准进行加减分操作。
第十五页，共26页。
——针对强制性指标：
要么满分
要么零分
第十六页，共26页。
：
是针对绩效评估中可能出现的多种情况进行说明，并且设定出各种情况对应的计分方法。此法一般在无法有效使用上述几种考核方法时使用。
第十七页，共26页。
定量指标 的误区
第十八页，共26页。
误区1
量化才能管理好
误区2
指标越精细越好
误区3
指标应面面俱到
企业发展目标中有一部分无法用量的指标来评价，若勉强、轻率地量化，可能会违背量化管理的初衷，因此也就可能将员工的工作引入错误的方向
企业作为一个整体的、系统的组织，在考核中要考虑到自身的远、中、近期目标。若定量指标设置过于细化，易造成中、长期目标要么缺失，要么发散，最终越偏离发展方向
定量指标体系不要求全面、完整，因为指标之间的内涵和外延可能会有交叉、重合的部分。因此，指标不在于多么全面、细致，而在于聚焦、有效，在于是否强化了所需的员工行为，并将员工行为引向正确的方向
第十九页，共26页。
量化