文档介绍：关于薪酬体系改进方案
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1、员工晋升通道狭窄问题。
公司员工额晋升通道狭窄，员工欲加薪必须升职或调岗后薪资能有所调整。但干部岗位有限，不可能每位表现出色的员工都能够晋升到上一层级。
2、
商务
法务
行政事务
行政
后勤
安装维保
技工
普工
生产
生产技工
生产辅助工
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职类划分后，除用在薪酬体系的搭建上，还将应用于员工职业发展路线，故划分标准要统一，不能出现多个划分标准。
职类划分在员工职业发展方面的应用示意图（以校招大学生为例）：
校招大学生
技术发展路径
营销发展路径
职能专业发展路径
销售工程师
销售经理/办事处经理
分公司经理
设计员
工程师
主任工程师
一级专员
二级专员
组长/主管
管理
框内的晋升岗位与薪等薪级的岗位一致
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（三）岗位价值评估
1、岗位价值评估方法
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2、职位评估法
考虑到公司岗位类型多，为准确确定各岗位价值，同时易于向员工解释，能让员工更容易接受岗位价值评估的结果，本方案中采用因素计分法。
第一种是基于责任因素、知识技能因素、努力程度因素、工作环境因素的因素计分法。但此岗位价值评价方法中的评价因素不能概括所有岗位，例如责任因素中的风险控制因素、直接成本/费用控制的责任因素、质量责任因素、产量责任因素、安全责任因素偏向特定的岗位如生产类岗位、技术研发类岗位，这些岗位在用以上因素评价时很容易得出高分，而大多数职能类岗位用这些因素评价时很容易得出低分，有可能导致不同岗位原本岗位价值相差不大，最终因用此评估方法带来很大的差别。
第二种方法采用四因素打分制评估方法，这四个因素分别是影响、沟通、创新、知识，包含不同职位要求的最决定性因素，适用于所有职位评估。四个因素又分成十个维度，每个维度又有不同程度和比重之分，评估过程简单，只需为每一维度选择适当的程度，决定该程度相应的分数，然后把所有分数加起来即可。这种评估方法要求对评估人对所评估的岗位有全面而深度的了解。
相比第一种评估方法，第二种在因素的选择上考虑到：（1）因素的取向能够反映出企业的经营价值导向；（2）在一定程度上适用于所有岗位；（3）能够反映出岗位价值的本质；（4）因素之间有联系但是保持独立。它可在组织中科学地决定职位的相对价值等级，使不同领域、职能的岗位，如营销、财务领域内的岗位，可以在一把尺度上进行比较。在选取岗位价值评估要素时充分考虑到岗位的投入、过程和产出的全过程，故评估过程相对科学，且容易让人接受。
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3、两种评估方案得出的结果
通过上述两张表的结果对比，可看出通过国际职位评估方法评估的岗位价值结果更贴合岗位实际一些。
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4、岗位价值评估步骤
（1）成立评估小组。
评估小组至少包含一个业务部门、两个支持部门，结合我公司的组织架构，建议我公司在成立评估小组时，包含如下部门：财务部、人事部、企业管理部、信息部、销售系统、计划物流指挥控制中心、工程技术中心。评估成员由各个部门自定，选取的评估成员必须对所在部门各岗位职责掌握透彻，对公司所有岗位有了解。
（2）对评估小组进行岗位价值评估工具的培训，使其了解评估工具中每个评估要素的含义及操作注意事项。
（3）清岗、列出岗位名称目录，选取标杆岗位。标杆岗位的选取注意以下几点：
标杆岗位典型，有代表性。
公司领导对标杆岗位具备的最优能力应该达到什么程度。
（4）评估小组采用四因素评估法先对标杆岗位进行试打分。
（5）对标杆岗位试打分结果趋于一致后，对非标杆岗位进行打分，并与标杆岗位对比，看有无异常情况。
（6）对岗位价值分数进行汇总分析，将分数差别大的岗位反馈给评估小组，进行修正。
（7）将岗位价值分数转换成职位等级
总分幅度
职级
总分幅度
职级
总分幅度
职级
26
50
40
426
450
56
826
850
72
51
75
41
451
475
57
851
875
73
76
100
42
476
500
58
876
900
74
101
125
43
501
525