文档介绍：集团公司开展战略规划
开展战略规划
五年开展战略规划之细化：
根据“2022—2021 战略总体规划〞，一是呈现力，完成涵盖科技、环保、文化及根底设施等3P工程200亿总产值，成为行业引领者；二是专业力，完成35%的EPC标达成；二是解决前面提到的企业开展阶段中出现的问题，三是真正落实全员营销，不是停留在口号上，四是可以解决企业建筑分公司的遗留问题。
根据行业盈利能力排名前十的企业进行分析， 经营整体指标分析如下：
指标层
绩效指标
备注
工程运营中心
65%--70%
现阶段取70%：本钱中心，也是利润创造中心。通过管理体系的成熟运用，可以创造出3%-5%利润。
人力行政中心
%
1、管理本钱：工资+社保；2、办公费用；3、奖金提成；4、公司管理费1%；
营销筹划中心
3%
1、信息渠道开发；2、品牌推广渠道开发；3、业务费用；
战略企划中心
1%
1、专家参谋；2、行业咨询；
投资决策中心
%
%；
品牌管理中心
1%
1、品牌推广；2、各种宣传资料制作；
财务管理中心
1%
1、管理费用；2、申报国家或地方基金；
工程设计
5%
取行业平均值，最高为11%；
净利润
10%
保8争10
以上为企业经营硬性指标，是必须要保证到达的，否那么企业就会亏损，前提条件是人均产值到达企业可持续的平均盈亏平衡点水平，约为200万每人每年。
上表中的奖金提成一项为哪一项基于财务经济指标绩效考核的，总体原那么是不能超过2%〔不包括文化传媒工程〕，而且是针对公司全体员工的，具体提成比例根据各职能部门的奉献度进行测算。
完成5000万工程总产值：
根据 5年战略规划之细分，2022年是打根底的一年，集团各中心团队组建尚未完成，管理体系尚未健全，各方面的准备工作正在进行，如何确保完成5000万的工程总产值目标呢？这应是下半年的工作的重中之重。工程型销售团队的搭建具有一定的难度，是因为对工程型销售的人才综合素质要求很高，同时，工程型销售有一个市场培育周期，所以制定5000万的目标是合理的，也是有一定的难度的。
、快速组建销售团队，启动信息渠道开发工作；
、充分挖掘公司现有客户资源，尽最大努力获取工程信息；
、注册“中国采购与招标网〞等网站会员，快速获取工程信息；
、对信息资源进行筛选，明确下一步的销售工作方案；
、集中公司优势资源，完成销售目标。
启动企业文化建设工作：
目前就是 CIS全案筹划〔包括企业形象、产品形象、工程形象、广告宣传、文化理念、CI全案、公司官网程序等〕，这是我的强项，可以借鉴原来的一些工作成果快速切入，采用公司资源加局部工作外包的方式，保证此项工作的执行到位。
启开工程建设效劳平台搭建工作：
此项工作表达了胡董事长的高瞻远瞩，是我在第一次方案中没有想到的，此平台涵盖了PPP工程和EPC总承包工程的效劳，目前运作较好的有“中国采购与招标网〞、“中国招标投标协会〞、“中国建筑网〞、“中国工程网〞等等。它们的共同点是通过会员、广告、竞价排名、增值效劳赢利，线下主要是组织交流活动赢利。在工程建设领域提供投融资决策分析、建设施工工程管理、风险控制、运营管理、品牌文化宣传等涵盖全行业轴专业效劳的平台还非常少见，也是我们的时机。
、前提条件：政府资源优势、品牌营销与工程运营优势；
、平台定位：工程建设专业化效劳平台，形成差异化；
、可行性分析：
工具
类型
定位
高频还是低频
绝对的低频
适合B2B
是否刚需？人群大小？
不是刚需，特定组织
适合B2B
一对一还是一对多
一对一
个性化效劳
你的平台是B2B还是O2O
企业对企业一对一
B2B
你是入口还是别人的子集？
入口：全行业轴专业效劳
入口
是一鱼多吃还是一鱼三吃
入口拿来当做流量购置的本钱，然后把你的行业延伸做到利润中心，就是高频锁住流量，低频变现，这就叫做一鱼多吃
行业轴延伸：做任何互联网的生意，如果你不能朝行业上下游延伸，或者不能跨行业打劫，非常危险。
结论：工程建设行业特点；专业化效劳的差异化平台定位；行业轴延伸做利润；可以开发B2B模型的综合效劳平台。
赢利模式：会员；行业轴延伸专业化效劳；咨询效劳〔收取过路费〕；自己做；
本钱投入：平台筹划、平台开发、上线试运行、品牌推广、平台维护等。
2022年下半年工作清单与费用预算：
工作事项
达成目标与保障措施
完成时间
费用预算〔万元〕
1、组织架构设计与人员编制、定责定岗
1、完成集团总部各职能中心工作职责、流程梳理；
2、协同人