文档介绍：1
第七章供应链中的逆向物流管理
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本章要解决的问题
什么是逆向物流?
逆向物流为什么成为供应链的重要内容?
逆向物流产生的原因有哪些?
如何加强逆向物流管理?
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引导案例:飞利浦公司的无缺陷退货
目前,家电公司的退货现象几乎成为家常便饭,尽管大部分的家电公司都把退货服务看成是推动新的销售渠道及销售额增长所必须付出的成本,但随着退货现象的增加,一个让人不能满意的数据——无缺陷退货率也逐渐变得很高。无缺陷退货率在家电产品中占到70%,PC产品中占到85%,一些种类的小家电更是超过了90%。飞利浦家电公司的情况就明显反映了这一点,作为一家非常有名的家电公司,其退货率甚至比行业平均退货率还要高。未来运输这些退回来的产品,飞利浦家电公司和其零售商都付出了巨大的成本再加上由这些退货现象衍生出来的索赔、反索赔等问题,飞利浦公司每年都会因此造成几千万美元的损失。
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为了处理退货问题,飞利浦公司的代理清算公司也费尽了周折,但成效不大。一方面,这些代理清算公司本身存在着财务问题,另一方面,这些代理清算公司在飞利浦家电公司的二级市场上所能追回的成本也很少。比如让那些代理清算公司代为销售的DVD产品,飞利浦1美元的损失也只能追回20-30美分。
这个问题将飞利浦公司逼到了火山口,该怎么办?
1、追本溯源,从内部改革上做文章
(1)临危受命
为了控制退货这项主要的成本产生点,1998年飞利浦公司成立了专门的退货管理部门,并任命当时在产品推广部门工作的托尼为部门主管。飞利浦公司的副总裁兼总经理凯恩认为,退货是市场销售的逆过程,而且是由不恰当的市场销售决策引起的。托尼也认为,有效的逆向
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物流虽然有利于减少损失,但要减少因退货而产生的成本,退货管理部门必须在减少退货上做文章,在货物进入逆向物流供应链之前,就努力阻止退货现象的发生。
(2)大盘点
要真正认识有关退货的各种情况,不仅要知道处理了多少退货,而且还要清楚这些产品是为什么被退回的。经过托尼和他的管理人员对零售商和消费者的深入调查,发现以下几方面的原因:一是零售商无节制的退货政策;二是消费者的错误习惯;三是公司内部的问题。首先,飞利浦公司内部没有人员专门致力于退货的管理,也没有非常清楚的退货管理规定和程序;其次,由于各部门缺乏沟通与合作,公司缺乏一种通用的退货衡量体系;再次,产品的包装或者使用说明书也有问题。
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2、合纵连横:把零售商、服务商拉进战团
托尼和他的管理团队发现,要减少退货,就必须提高公司内外的协调性,加强公司内部和外部的合作。
(1)全程掌握退货信息
2001年,飞利浦公司在内部建立了一个跨部门的退货管理协作团队,将有缺陷产品的退货和其他原因的退货区别开来,飞利浦公司现在的退货报告都是按照经销商、产品种类和型号分类做出的,退货管理部门将这些退货信息向销售、服务、财务、产品部门以及高级管理层进行传达,并重视与零售商和服务商的紧密合作,以共同减少退货现象的发生。
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(2)让零售商看到好处
飞利浦公司采取措施提高产品服务,降低产品使用的复杂性,使产品更加容易使用。一是公司着手努力改善产品的售后服务,增加网上的服务支持,并对电话咨询中心的服务进行了改进;二是在产品的包装盆内填加阻止性说明,这些说明书的阻止说明引导消费者在把商品退回到零售商之前,先河制造商联系,鼓励消费者通过直接接触制造商去解决产品问题。三是使用IEP工具,提高产品的易用性。
同时帮助和鼓励零售商积极采用新的方法和技术防止退货。一是强化退货规定的管理,把有关退货规定张贴在商场非常明显的位置。二是改善销售系统,并找出那些反复违反退货规定的人并加以防范。
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(3)让服务商看到利润
飞利浦公司也把服务商拉进来阻击无缺陷产品的退货统一战线。对服务商而言,也很乐意对服务网络进行改造,扩大自己的服务范围,以增加营业收入。如帮助飞利浦公司分析某件产品的质量问题,新产品进入市场遭遇失败的原因以及客户在产品操作方面存在的问题等。
在过去的5年中,所有这些退货策略的实施,对飞利浦公司来说,其退货率已经降到了消费类电子产品的行业标准以下。从1998年到现在,飞利浦公司平均每年减少的退货达50万件,价值超过1亿美元。
思考题:
1、飞利浦公司的这些措施为什么能够减少无缺陷退货?
2、这个案例对你在进行逆向物流管理时有哪些启发?
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一、逆向物流的定义
逆向物流协会主席Roger及Tibben-Lembke认为:逆向物流(Reverse Logistics)是与传统供应链相反,为价值恢复或处置合理而对原材料、中间库存、最终产品及相关信息从消费地到起始点的有效实际流动所进行的计划、管理和控制过程。
非营利专业组织逆向物流执行协会认为:逆向物流是商品从典型的销售终端向其上一节点的流向过程,其目的