文档介绍：创业创新IENTREPRENEURSHIPANDINNOVATIONI创客“孩子王"线下逆袭在传统企业备受H联网企业冲击的!乍F,经营线FIjJ:婴零售连锁店的孩于11儿奄用品(中国)有限公司却逆势而I:,销售额同比增长超过50%,会员转化率高达70%◎文/本刊记者冯晓霞孩子王的会员姚女士经常收到孩子王育婴顾问发来的代金券和商品打折信息。“我家孩子3岁了,吃的、穿的和玩具几乎都是在孩子王购买的。”在姚女士看来,在会员优惠日,孩子王的商品价格和京东、天猫等电商平台上的价格差不多,但在孩子王能看到实物,这让她更加放心。在传统企业备受互联网企业冲击的当下,线下母婴零售连锁店孩子王儿童用品(中国)有限公司却逆势而上,销售额同比增长超过50%,会员转化率达70%,它是怎样做到的?改造“大店模式”2009年,孩子王6000平方米的母婴连锁店在江苏省南京市河西建邺万达广场正式开业。这一年是天猫商城开展“双十一”活动的第一年,,网络交易额不断刷新,越来越多的人认为,中国零售业的未来属于线上。就在此时,曾将五星电器推到中国家电连锁业第三位的汪建国,却将目光锁定在线下母婴市场。在汪建国看来,中国每年有2000万新生儿,蕴藏着巨大的商机。当时,以乐友、丽家宝贝为代表的线下母婴连锁品牌,主力门店只有数百平方米,规模小,品种不齐全,单价高,而且门店很少下沉至三四线城市。与此同时,三四线城市里母婴用品店普遍存在规模小、价格乱、品种杂、专业性不强等缺点。随着80后年轻家长消费方式、育儿理念的不断升级,无论家庭收入高低,父母都愿意给孩子提供最好的食品和用品,他们对孕婴童产品价格的敏感度并不像对普通快消品那样高。另外,这些年轻的家长更加注重购物体验,对于可以满足孩子吃、穿、用、玩以及早教培训等需求的一站式购物需求更加迫切。尽管如此,孩子王在南京首创的超大店模式仍在业内引起一片质疑,很多人认为,这种高投入的大型母婴店并不符合线下零售业的盈利规则。在零售业中,客流量、客单价、成本是决定企业成败的关键因素。目前,3000平方米以上的大型连锁业态主要以苏宁家电连锁和沃尔玛大型超市为代表,苏宁的客单价在两三千元,客流量低,沃尔玛的客单价约为五六十元,客流量高。苏宁的优势在于客单价,沃尔玛的优势在于客流量,而孩子王的客单价在200元左右,客流量居中,相较而言,显得有些不上不下。从成本看,上千平方米的店面,一年的租金至少需要几百万万方数据元,这对企业生存的压力不容小觑。要想让面积达上千平方米的孩子王实现盈利,必须开辟新的盈利模式。孩子王总经理徐伟宏介绍说,孩子王的成功源于对大店模式进行了大胆的创新。首先,孩子王只选择在居民聚集的地方开店,例如万达这样的大型购物中心。这种综合购物中心以家庭消费为核心,面积庞大,停车便利,能够吸引孩子王的目标客户。大型购物中心也十分欢迎孩子王的入驻,孩子王的超大店面、丰富的产品以及娱乐设施能充分满足用户的购物体验,为万达带来客流量。同时,孩子王作为孕婴领域的一块招牌,也可以吸引其他相关的店铺入驻购物中心。其次,孩子王通过分租的形式有效控制成本。孩子王将店面分为购物、游乐园、早教三部分,将其中的三四百平方米租给早教中心,这部分收入可以覆盖孩子王50%的租金成本。借着万达购物中心在全国三、四线城市扩张的东风,孩子王也完成了在这些城市的布局