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的移交。界面移交是一项特别重要的工序，是每一个项目必不行少的一个过程。它可以干脆影响后续施工的进度和支配，也会影响施工质量，同时也会导致工程成本的增减。假如界面移交没有做好，在以后的工作中会处于一个特别被动的状态。
纵观总包界面移交，从进场到后来管监介入，直到现在，也仅从上往下移交了10层，虽然项目部始终在全力推动移交工作和总包问题整改进度，但是即使这10层(期间因为管监的介入，形势变的更加困难，利弊各半)，总包遗留问题至今仍在整改修理，可见总包的整改力度。其中的曲折也是可想而知。
最初，从界面问题排查的逐步深化，局部墙立面平垂偏差较大、厨卫墙面空鼓，窗台空鼓、大小头等等一系列问题暴露越来越多，尤以19#楼最多，劳务现场问题排查单提交到项目部，又刚好报送总包。总包最初总是抱着能不改就不改，想以“尽可能将整改问题最少化”的方式接连将界面移交给我方。口头上答应说修理整改，实际又不作为，甲方力度又小，只考虑移交进度，不考虑现场界面问题，许多问题还站在总包一方，总想压着精装接收，整改修理和移交工作始终没有实质性的进展。鉴于这种状况，项目部召集支配劳务将总包移交界面问题汇总分门别类，理清思路，分析探讨哪些问题可以接收哪些不行以接收，做到自己心中有数，对接收后存有质量隐患、对我方不利的和土建方无法整改的问题刚好拍摄现场照片留存影像资料，起草联系单报送建设、监理、总包单位。针对这些问题，执行经理携项目部管理人员多次召请甲方精装现场负责人、工程师以及总包单位工程经理和相关专业管理人员，带上劳务现场负责人，及检测工具上楼实际查看问题详细部位，据理力争，整改力度最终有了些许改善。
该项目的装饰材料主要包括防水材料、墙地砖、涂料、干混地面和干混抹灰砂浆以及其它细部工程材料。物资进场，首先要检查材料的品牌、规格型号是否符合招投标文件、是否符合设计要求，以及是否属于劳务合同中约定要求的品牌明细，检查无误后再向建设单位、监理单位报验。此项目比较特别，公司与建设单位的施工合同签订手续流程进展较慢，以致四家劳务分包合同、物资代选购合同签订滞后，一边进场施工一边签合同，项目管理比较被动。
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，管理有时比技术更加重要。劳务队现场管理人员的水平、素养，协作程度参差不齐，要“因地制宜”，管理的方式方法有待摸索提高。
，包括施组、施工方案、变更洽商以及关键部位、关键工序的技术交底，且必需形成书面文字记录，以此为纲，依据施工打算阶段制定的质量目标及管理安排进行有侧重点的过程监督，发觉问题，刚好处理。另外就是过程监督，施工过程中，假如每个管理人员都拿出“哪怕一个细部节点都要看着施工”的心态，我想工程绝不会出现原则性的大的失误。
2、生产管理工作。
以前一个挚友闲聊时曾经说过，“其实生产很好管，就是做好了进度安排，按部就班，依据现场实际状况，把作业面给了，该上人上人，人不够该加加，有了安排、作业面之后只要限制住人就ok了...”。这句话对错先放一边。有句话是“安排先行，实施在后”，就是说，做任何事之前都要有个安排。之前接触过万科的一个项目，主体结构正负零还没出，甲方就已起先着手各项打算工作，多次组织精装单位技术人员和各专业分包召开碰头会，起先样板间的细部节点图纸深化以及考虑将来精装大面积施工时各专业交圈的问题。这体现的就是安排和打算工作的重要性。我想我们做样板层、样板间或是某个分项工程中的一个工序施工样板，目的之一就是看它最终的施工成果，而从施工的角度来看，更重要的是体现了施工过程中问题的可预见性，就