文档介绍：当当网HRBP实践案例与反思
【公司概况】
1、 关键事件：当当网于1999年11月开通，于2010年12月 8日美国纽约证券交易所正式挂牌上市。
2、 经营业务：当当早已从网上卖书拓展到卖各品类百货，包 括图书音像、美妆、家居、母婴
久而久之，HRBP便仅仅是业务部门的行政人员，压根无法充 当战略合作伙伴。
怎么解决好历史遗留问题，如何真正参与到业务经营问 题，是HRBP重大课题。
HRBP的有效运转，需要其他两个支柱进行支持。根据尤里奇 的研究，他认为良好运作的HR系统应该具备以下三个支撑体 系：COE（人力资源专业知识中心或人力资源领域专家），SSC 人力资源共享服务中心），HRBP（人力资源业务合作伙伴）。
三个支柱之间需要互相依存，从当当公司现有的架构图来 看，与之配套的人力资源专家平台缺失，共享服务中心还处 于相对薄弱的阶段，那么在HRBP开展工作过程中，公司无法 提供足够的支持，从业者往往会有力不从心的感觉，这便造 成从业人员的工作热情消退，业务部门对HRBP也越来越失 望。
HRBP的有效运作，有赖于两外两个支柱的支持，或者两 个支柱的工作在HRBP团队能够自行消化。
4、缺乏优秀的从业人员
当当公司HRBP从业人员中95%以上的来自人力资源部门，传 统HR在进行转型时面临着很多来自外界的挑战和自身的不足 等问题。
最显著的问题是，HRBP对公司主营业务不了解，到了业务部 门后，往往容易瞎指挥造成业务部门排斥，可能还因为对业 务熟悉起来太慢，从而很难被业务部门认可。
后来当当公司尝试从业务部门选派从事行政方面的管理人员 等非人力资源专业人员，或者直接邀请业务人员担任HRBPo 不过新的问题接踵而来，出身业务部门的HRBP由于长期以来 在业务部门共同工作，当人力资源政策制度在业务部门推行 的时候，照样难以保证有效落地；后者会因为对人力资源领 域不熟悉、个人收入受影响等问题，缺乏成为HRBP的内在动 力。
另外，由于不同BU的发展阶段、业务模式不一样，各有各的 人力资源管理方法，在选拔HRBP人员时每个业务部门的侧重 点会有所不同，有的面试官在招聘该岗位时，要求非常严 格，提出的标准如下：①担任过中大型企业的人力资源总 监；②担任过中大型企业至少一个模块的负责人；③协调能 力强；④情商高；⑤抗压性好；⑥推动力强；⑦执行力强；
⑧有大局观……而有的面试官对HRBP的要求是很低的，甚至 低于集团专业模块的负责人。那么，HRBP标准的缺失会带来 选择困难，造成HRBP团队搭建失败
关键点，一 HRBP来源过于单一，二选拔标准不明确，三 培养赋能不到位。
针对以上问题，如果解决呢？ 一、重新调整人力资源架构 重新架构的人力资源组织结构，相比较现有的人力资源结 构，有了很多新的突破。之前的体系中缺少了一架马车，另 外两架马车还有点老化，跟不上时代的发展，新的体系中备 齐了三架马车，对原有的马车进行了翻新，以全新的面貌来 迎接挑战；
二、明确三支柱分工
明确三支柱团队的角色，确定工作重心，同时工作流程和汇 报关系有所调整等。具体表现如下：
1、完善现有人事服务组，更名为HR共享服务中心，主要应 对事务性工作。
HR共享中心的完善使人力资源管理者脱离事务性工作，弥补 地区管理水平