文档介绍：非人力资源经理的人力管理
------------------周昌湘
第一讲成为部门主管心态及形势变更

第二讲部门主管如何与人事人员配合

第三讲部门主管的日常人力资源管理

第四讲如何做好人力运用

第五讲高效率人力资源的运用

第六讲招聘人员需求及时间表

第七讲面谈甄选的技巧

第八讲在职培训的安排

第九讲在职培训的指导方法

第十讲如何做好绩效评估

第十一讲公平薪酬的建立

第十二讲留住或分离员工

第1讲成为部门主管心态及形势变更
由属下变主管——心态调整的必然性
任何人都不是天生的管理者,作为普通员工是不需要领导别人的,他就不会感受到太大的压力和风险。但是作为部门主管,下属就时常会来找你,希望你能帮助他,希望能从你那里得到指导,部门主管确实是公司里的关键人物。从普通员工到部门主管的角色转变,使你面对截然不同的工作,这也就要求你自己的心态也要随之转变。而这些又与人力资源管理有什么关系呢?
人力资源部门管人事,部门主管也要管人事。所以,作为一个主管必须学习很多人力资源管理的基本能力。
心态转变的心结
统计表明,大概有30%的企业没有系统的培训过主管。所以许多员工转变成主管的时候心态没有调整过来。

员工升迁为主管的原因主要有两种:一是因为专业能力很好,领导赏识;另一种可能是因为他的工龄越来越长,资格最老,并非由于具备管理能力才提升的。无论哪种情况,都很容易产生非人力资源管理者去做人力资源管理的矛盾。没有人会在一夜之间就获得比较充分的管理能力,所以对即将升迁为主管的员工进行必要的培训是非常重要的。
 ≠管理能力的提升
时间差就是工龄的增长。工龄的增长并不代表员工在公司里担任的工作内容有大的变动,很多员工在公司里干了三五年,其实所做的工作都是一样的。既然如此,也就很难保证其能力会不断提升。
 ,如果要让一个好的部门经理也就是非人力资源管理的经理具备相当强的管理能力(我们认为其中最主要的是人力资源管理能力),一定时间的培训是这个过程中的关键。
选购商品可以一步到位,例如买冰箱,你可以买最新最好的产品,但是管理不可以一步到位,可能需要较长时间的经验积累。所以,部门经理转换成人力资源经理其实不太容易,但是人力资源观念如果能够深深地植入他的脑海,对其成长就有很大的帮助。
 【案例】
超级业务员变成不适任主管的实例
某企业的一位营销业务员,很会做生意,超级的(super)。但是他很喜欢独立作战,能够到各地去“侃定单”,但是他比较喜欢自由,不愿意受约束,也不太喜欢诸如各种文件、制度之类的束缚。不过因为他干得太好了,所以公司就觉得这是一位超级业务员,大家认为他应该提升,就把他提升为营销部主任了。此后他就走向行政工作了,必须花很多时间看下属拿过来的报表,必须带着下属拜访客户。由于他自己的管理能力没有相对地提高,新工作刚开始就觉得很厌烦。渐渐的,他发现自己与员工互动沟通比较困难,跟其他部门的整合也越来越乱。所以,这位超级业务员的业务水平虽然很好,但是作为部门主管,他并不适任。
这个例子告诉人们:在所有的企业里都会有一些很优秀的员工,但是优秀并不代表合适,也就是说他不一定适