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企重活力—经营谋略
论国有农业投资公司经营
管理模式的转换
口李铜山
世年代后期应运而生、以经营管理政府农业发展基没有建立法人治理结构,对于哪些问题应由董事会决策、哪些
金为主要资金来源的国有农业投资公司,在贯彻国家产业政问题应由公司经理决策等重大决策权限问题模糊不清,致使
策、深化投资体制改革、增强地方政府开发经济的能力和实公司选项、定项受很大制约,延误企业的发展。二是公司定位
力、促进地区经济发展等诸多方面,发挥了很好的积极作用。不得当。从当初开始,公司就定性为企业化管理、自收自支的
但是,随着市场经济体制的进一步发展和完善,国家取消财政事业单位,其主要任务是扶贫、扶持乡镇企业等,且以政策性
周转金并出台《关于非法金融机构和非法金融业务取缔办经营为主,不讲究核算和效益。这样—来就成了一个挂着公司
法》以及中国加入磺以后必须进行职能转变等外部经营牌子的“准行政机关”,仍习惯于机关工作思维方式和方法,
环境的巨大变化,国有农业投资公司无论是经营机制还是管导致了公司仅仅满足于一般性的借借贷贷、收收放放,缺乏最
理体制,都暴露出许多亟待完善和改进的地方,已很难适应发基本的经营观念和竞争意识。三是组织结构不合理。农业开发
展市场经济的需要,只有及早进行经营管理模式的转换,才能投资公司大多只设置综合部、财务部和业务部三个部门,形成
达到优化资源配置,增强经营能力,提高管理效率,不断发展一个不健全的直线职能结构。业务部门没有竞争,工作人员较
壮大等目的。少,难以承担日常的工作任务。尤其是遇到项目较多、时间较
短的紧急情况时,公司不得不打破部门分工组织项目考察小
一
、国有农业投资公司经营管理模式亟待转换
组,结果是各部门能出差的人员都可以去考察项目,其结果往
.经营机制的残缺往是造成质量较差,甚至出现这样或那样的差错,久而久之,
主要表现在:一是经营方式单一。长期以来,国有农业投造成了谁都负责而谁又都不负责的现象。四是按行政级次进
资公司只采用单一的借款方式,致使公司沉淀资金增多,经营行资金承借承还弊端太多。省只对市,市只对县市,县
风险加大。如河南省农业开发投资公司,至今尚有亿元债权市只对乡镇,乡镇方可对企业的体制,虽然能建立
分散在各个地市,且有相当一部分已经死滞。二是经营环节脱层层把关、上下制衡的约束机制,但层次较多,运转程序较长,
节。公司项目论证由业务部门组织人员考察,考察结果提交经同简洁、高效的市场经营原则相悖,既会贻误资金的最佳投放
理办公会议研究决定;资金回收则由财务部门负责,互相不负时机,又造成了有的企业不承认资金是省公司的,最终导致了
责任,也不定项目成功率、资金回收率等指标,造成了各部门省公司对项目管理的失控以及资金难以回收等窘况。
和人员权责利不明地“同吃大锅饭”,没有压力,更没有效率。
三是经营人才奇缺。人事基本上由省财政厅人事处统一管理, 二、国有农业投资公司经营管理模式转换的要
国有农业投资公司没有用人自主权,既形成了公司人员能上点
不能下、无法流动的局面,又造成了公司急需的工商管理、投
资、金融、农业科技等方面的高层次人才不能进来的状况,
才结构很不合理,严重制约了公