文档介绍：重新审视公司战略与管理体系，在挑战中实现飞跃
— 报告附件—
2002年01月23日
本次报告的主要内容
附件部分
内部运营管理状况诊断报告
中期报告
财务预测模型
培训
目录
考评体系总体介绍
考评指标的制定和评2分 3分 4分 5 分
完成目标达到100％，则评分得分为4分
以定量指标为主，作为过渡，可以采用定量指标和定性指标结合的方式，但定性指标需要按照程度使之量化
依各指标的重要性设定权重，最终的考评分是加权平均值
实行180度考核（上级对下级，部门对部门 ）
以 “摸的着、看得见、努力能实现”为指导原则
考评指标是对公司、部门（事业部）价值/利润影响程度最大的指标，一般为3-5个，最多不超过6个
考评指标是可操作的
考评指标是员工通过努力可达到的
考评指标应根据不同职位、业务特点和员工职级/能力大小而区别制定，确保该职位对指标可控
考评指标的确定原则
保障公司利益为先
保证对员工客观、公正的评价
指标选择
评分原则
总体前提
考评指标分效益类、营运类和组织类三大考核方向
体现公司创造的价值的直接财务指标
全面衡量创造股东价值的能力
资产盈利效率
现金获得能力
盈利水平
投资资本回报率
自由现金流
利润总额/税息前利润
效益类
营运类
组织类
界定 考核目的 类别细分 举例
实现公司价值增长的重要营运结果与控制变量
实现积极健康的工作环境与公司文化的人员管理指标
衡量利用最有效的营运杠杆，确保战略及财务目标完成的能力
衡量推动企业价值观建立与人员组织竞争力的能力
成本控制
收入管理
资产投资管理
进度管理
科研管理
岗位设置与聘用
考核培训与培养
薪酬福利
员工总数
培训覆盖率
员工满意度
部门管理费用
市场份额
实际资本支出与市场预算差异
产量计划完成率
科技进步贡献率
目录
考评体系总体介绍
考评指标的制定和评分方法
考评指标的确定原则和分类
考评指标的确定方式
考评指标的计算方法
考评体系的一般程序
考评体系实例分析
第三步：将“KPI考评指标”分配给有关经理
落实到人的“KPI考评指标”
总裁
经营副
总裁
经营副
总裁
部门经理
第四步：确立的“KPI考评指标”的标的
具体指标
00 01 02
举例
第二步：确定影响大的“KPI考评指标”
影响巨大的“KPI考评指标”
对效益敏感性高
与国内基准相比有相当大变化的潜在能力
…
…
考评指标的确定以核心战略和业务价值为基础，逐步展开、细化，尽量量化、具体到个人
“价值”树
ROIC
第一步：开发业务“价值树”
资本投
资回报
利润
投资
资本
销售
收入
成本
流动
资本
固定
资本
每吨市场价
……
……..
市场占有率
……..
………
仓储利用率
……….
……….
产出率
…….
…….
原料吨成本
…….
……..
存货天数
应收款天数
…….
每吨投资资本
……
……
生产能力利用率
……..
………
潜在的“考评指标”
举例
第一步：开发业务“价值树”，确定潜在“考评指标”
筛选依据
对公司价值 / 利润的影响程度？
指标计算的可操作程度?
该岗位对指标的可控程度?
在几十种潜在的“考评指标” 中筛选
市场占有率
生产能力利用率
每吨产品价格
产出率
每吨产品电耗
每吨产品资产投资
仓储能力利用率
应付款平均天数
如果该指标变化10%，则对回报的影响情况如何？
15%
4%
12%
9%
9%
3%
2%
2%
选择
暂不选
决定选 / 不选
举例
第二步：筛选出 “考评指标”
资本投资回报
销售收入增长
利润
……...
每吨产品总成本
每吨产品投资资产
……...
每吨产品价格
市场占有率
应收款天数
……...
产出率
每吨产品电耗
生产能力利用率
……...
月度 / 季度
/年度
报告频率
每日
举例
总裁
营销付总裁
经营付总裁
工厂经理
第三步：将“考评指标”分配给各有关经理
在未来三年中资本投资回报率()达到30%
将经营利润率提高4%
资产周转额每年提高6%
销售收入提高30%
生产成本降低10%
2000 2001 2002