文档介绍：第十四章跨文化的人力资源管理
Human Resource Management
○文化的一般概念及文化对人的行为的影响
○跨文化背景下的人员配备及其方法
○跨文化背景下的培训及技能开发
○跨文化背景下的人力资源管理实践
○跨文化沟通及冲突处理
○跨文化背景下的组织学习与发展
【本章要点】
通过对本章内容的学习,应了解和掌握如下知识:
第一节文化的一般概念及文化对人行为的影响
所谓文化或文明乃是包括知识、信仰、艺术、道德、法律、习惯以及其他人类作为社会成员而获得的种种能力、习性在内的一种复合整体。即:文化是一群人共有的价值观和规范的体系,这一体系被综合在一起后,就组成了对生活的设想。价值观是指一群人认为是好的、正确的、向往的以及比较抽象的思想。规范指规定具体情形下适当行为的社会规则和指导性方针。规范分为:社会习俗(folkway)和社会准则(more)。
“概念”
当代英国文化人类学家--泰勒
其实综合来说,文化,是人类作为社会成员所掌握的知识、信仰、艺术、道德、法律、风俗以及其他能力或习惯的总和。
荷兰调研家霍夫斯泰德发现这些国家之间的文化差异主要表现在四个方面:
(1)强调自我的个人主义/集体主义指数(IDV)
(2)强调权利的权利距离指数(PDI)
(3)强调风险的不确定性回避指数
或风险回避指数(UAI)
(4) 强调自信和成就的男性化/女性化指数(MAS)
第二节跨文化企业的人员配备
1、本国母公司内经过专业培训,拥有相当经验的母国公民。
2、在东道国当地经过教育培训,符合公司要求的当地人才。
3、在第三国招聘选拔的跨国型人才。
跨文化企业人员的来源
中下层管理者
(东道国员工)
中下层管理者
(第三国人才)
普通职工
(东道国员工)
普通职工
(东道国员工)
普通职工
(东道国员工)
高层管理者
(母公司派员)
跨文化公司人员来源及其划分
1、母国外派人员
外派人员是指跨国公司的母公司向其子公司直接派往的工作管理人员,是公司任用人员的一种方式。
1、成本高。
2、驻外人员有语言、文化、政治和法律等方面的障碍。
3、他们很有可能会不顾当地实际情况,直接把母公司的管理方法强加于子公司。
4、东道国限制。
5、自愿被派往外地的优秀人员不多。
缺点
2、东道国员工,是跨国公司在当地发展的主要依靠力量。
1、是他们教育文化水平相对较低,适合公司高级管理人才相对紧缺;
2、是交流技能有限,与总公司沟通的时候容易出现沟通不良,而他们意见也容易为总公司所忽视;
3、是他们还需要一定时间的内部培训和教育以达到公司要求;
4、员工对母公司的文化、运营管理方式、经营策略等不熟悉。
缺点
3、第三国员工,是指海外跨国公司招聘的员工既不是来自于母国,也不是来自于东道国,而是这两个国家之外的第三国家的公民,这类员工在公司里一般担任中下层的管理人员。
1、他们大多数是职业的跨国经营人才,精通外语,了解其他国家的文化,当他们从一个国家换到另外一个国家工作时不会有太大的影响,比起母国员工更熟悉所在国的情况,能更快地进入工作角色;
2、其薪酬和福利要低于母公司的外派人员,能为公司节省经营成本;
3、更有利于公司塑造国际形象,促进公司的国际化发展。
优点