文档介绍：
量、素养和结构要求）——两个关键岗位的人力资源需求预料；
（二）对现有人力资源进行评价（人力资源普查），进行内部人力资源的供应预料——，分别构建两大关键岗位（或岗位系列）的胜任力模型，明确其岗位任职资格要求；（即接受测评的人员的范围）；，对这两个岗位可能的后备人才的综合素养进行评价；，结合两类岗位的胜任力模型，分别提出每一岗位后备人才的继任等级，如，一级继任（★）——基本适合目标岗位的实力素养要求，当出现岗位空缺时，立刻可以继任；二级继任（★★）——与目标岗位的实力素养要求尚有肯定的差距，经过肯定的培育和熬炼后可以胜任；三级继任（★★★）——与目标岗位的实力素养要求有较大的差距，有些实力在短期内也无法加以快速提升，只能重新设计其职业发展安排；，提出公司内部两类核心岗位人员的供应预料，调查报告《人力资源规划案例》。 （人力资源供应预料结果），制订两类人员的接替和提升安排（接班人安排或后备人才安排）；，分析人员供应的缺口；，提出公司内部人力资源的供应预料报告。
（三）对内部人力资源的供应缺口进行分析，（外部聘请和内部培育）；、质量和结构等方面要求；（社会聘请、校内聘请、短期聘用、人才租赁等）及牢靠性分析；，提出外部人力资源的供应预料（分年度）。为了保证外部补充人员的素养要求，须要在公司内部建立一套较完善的人才评价体系，并对内部评价人员（内部评委）进行相应的培训，以满意公司将来发展对人员评价的要求，同时也可以满意公司内部后备人才评价的要求。
（四）进行供需平衡分析，制订公司的人力资源总体规划————主要阐述人员供应的方式（外部聘请、内部聘请等）、人员内部流淌政策、人员外部流淌政策、人员获得途径和获得实施安排等；——聘请的流程、评价的方法体系等；——为了提升两类核心岗位后备人才或企业现有员工的素养，适应企业发展的须要，对相关员工进行培训是特别重要的（依据测评结果进行有针对性的培训）。该培训安排中应包括培训政策、培训需求、培训内容、培训形式、培训考核等内容；
（五）基于测评结果的反馈（培训的预热阶段或动员阶段），使其能充分相识到自己的优势和不足，增加自身实力培育与提升的自觉性和主动性；，采纳一对一沟通的形式，利用个别辅导来促进其精确了解自身综合实力素养状况，为将来的针对性培训发展创建有利的条件；，并提出相应的培育建议；
（六）Ø基于测评结果的特性化的培训Ø针对目标岗位的培训ØØ依据测评结果，结合个人的实力与素养特点及公司对后备人才的发展要求，提出每一名后备人才的运用建议；Ø针对后备人才有待进一步发展的实力和素养，提出相应的培育和提升途径，以此作为公司后备人才实力培育和提升的资源库；Ø对于“一级继任”和“二级继任”的后备人才，建议针对目标岗位（两类核心岗位）的要求进行有针对性的培育和运用，对于“三级继任”人员，建议重新设计自己的职业发展安排，在公司和本人对其职业生涯安排确认的基础上，为其设计特性化的培育安排；Ø由外部测评专家、公司人力资源部或后备人才的干脆上级以及后备人才本人三方共同研讨，形成后备人才的个人职业发展与培育安排；Ø公司人力资源部负责分别与后备人才、相关职能部门或责任者（如干脆上级）签订《后备人才实力培育与提升目标责任书》，并制定相应的监控措施或制度；Ø详细制订什么样的培育安排，开发什么样的培训课程，需依据对公司两类核心岗位的胜任力模型和个人测评结果的分析后进行相应的设计与开发；Ø后备人才的培训按实力素养的专题进行，如，依据胜任力模型的特点开发8—10个专题培训课程，分阶段集中进行专题培训，培训后要求被培训者结合自己的培育安排制订培训的后期跟踪安排，测评机构帮助公司