文档介绍：第Ⅰ篇绪论第一章管理与组织导论
一、谁是管理者
? 答:协调其他人的工作——区分了管理岗位与非管理岗位。
。答:组织以及工作正在变化的性质模糊了管理者与非管理雇员之间的界限,许多传统的职位现在都包括了管理性的活动,特别是在团队中(团队成员通常要制定计划、决策以及监督自己的绩效),非管理雇员也承担着过去是管理者的一部分职责。
补充:⑴管理者:管理者是这样的人,他通过协调其他人的活动达到与别人一起或者通过别人实现组织的目标。
。答:①基层管理者是最低层的管理人员,他们管理着非管理雇员所从事的工作,这些工作生产和提供组织的产品。②中层管理者包括所有处于基层和高层之间的各个管理层次的管理者,这些管理者管理着基层管理者。③高层管理者处于或接近组织顶层,他们承担着制定广泛的组织决策、为整个组织制定计划和目标的责任。
注:并不是所有的组织都具有金字塔形的组织结构,但都需要某个人来扮演管理者的角色,即需要有人来协调工作和活动,以便能够同别人一起或者通过别人来实现组织的目标。
二、什么是管理和管理者做什么
补充:⑴管理:定义为一个协调工作活动的过程,以便能够有效率和有效果地同别人一起或通过别人实现组织的目标。要点:①过程代表了一系列进行中的有管理者参与的职能或活动,这些职能一般划分为计划、组织、领导和控制。②协调其他人的工作——区分了管理岗位与非管理岗位。③有效率和有效果地完成组织的工作活动。
。答:上面要点①。
。答:①效率是指以尽可能少的投入获得尽可能多的产出。通常指的是“正确地做事”,即不浪费资源。②效果通常是指“做正确的事”,即所从事的工作和活动有助于组织达到其目标。③可见,效率是关于做事的方式;效果是指实现组织目标的程度,涉及事情的结果。
。答:①因为管理者处理的是稀缺的输入(人员、资金和设备等),所以必须有效地利用这些资源。②管理的根本目的是实现组织的目标,所以管理者所从事的工作和活动要有助于组织达到其目标。③管理者要努力实现:低资源浪费(高效率)+高目标达成(高效果)。在成功的组织中高效率和高效果是相辅相成的。
三、管理者做什么
。答:①计划:确定目标,制定目标,制定战略,以及开发分计划以协调活动;②组织:决定需要做什么,怎么做,由谁去做;③领导:指导和激励所有的参与者以及解决冲突;④控制:监控活动以确保其按计划完成。
注:20世纪早期,法国亨利?法约尔曾提出所有的管理者都在从事五种管理职能,即计划、组织、指挥、协调和控制。今天,管理职能被进一步压缩为四个非常重要的基本职能,即计划、组织、领导和控制。通过这四个管理职能“实现组织宣布的目标”。
?它怎么反映管理者做什么? 答:管理过程是一组进行中的决策和工作活动,在这个过程中管理者从事计划、组织、领导和控制。它的含义在于,当管理者进行管理时,他们的工作通常以连续的方式也就是以过程的方式体现出来的。
现实中不存在简单的、界限清晰的、纯粹的计划、组织、领导和控制的起点和终点。管理者履行他的职责时,通常会同时从事几个职能,而且这些管理工作并非严格遵循上述的顺序。所以,将管理者所履行的职能描述为一种过程的观点更为符合实际情况。
,以及怎么用它们解释管理者做什么? 答:①人际关系角色:包括挂名首脑、领导者和联络者。②信息传递角色:包括监听者、传播者和发言人。③决策制定角色:包括企业家、混乱驾御者、资源分配者和谈判者。大量的后续研究检验了明茨伯格分类的有效性。研究证据一般都支持管理者角色的概念-无论在何种类型的组织中或者组织的哪一个层次上-管理者都在履行着类似的角色。不过研究表明,管理者角色的强调重点随组织的层次不同而变化。
注:明茨伯格认为,管理者做什么可以通过考察管理者在工作中所扮演的角色来恰当地描述。管理者实际上在扮演10种不同的但高度相关的角色。10种管理行为可以被进一步组合为以上三个类型。定义:管理角色—是指特定的管理行为类型。
补充:职能方式和角色方式在描述管理者做什么时各有优点。职能方式仍代表着将管理者职责概念化的最有用的途径。“职能提供了清晰的和分离的对管理者所从事的大量活动进行分类的方法”。许多明茨伯格确定的角色可以大体上归类在一个或多个职能中。
。答:管理者需要三种基本的技能或者素质,即技术技能、人际技能和概念职能。①技术技能:是指熟悉和精通某种特定专业领域的知识。②人际技能:涉及如何与员工沟通,如何激励、引导和鼓舞员工的热