文档介绍：如何进行团队内部及团队与客户之间的交流
Getting a good start
好的开始是成功的一半(3)
—McKinsey公司顾问客户服务培训手册
保密
本手册及附件包括了McKinsey公司顾问客户服务培训所需的全部基本资料。拿到本手册的McKinsey员工必须确保本手册没有被复制、散发或采取任何方式为第三方所用(包括我们的客户)。在您离开McKinsey公司时,有义务归还本文件。
2000年12月
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(一)
1)作为客户服务人员中的新成员,成功与否在很大程度上取决于你的
※理解能力
※敏感程度
※同客户及同事交流的技能
※运用聪明才智解决问题的洞察力和严格程度
2)客户可以是任何数量的实体,这取决于我们在一个项目中所处的位置:可以是首席执行官或公司本身,可以是各级经理,也可以是团队中从客户机构中抽调来的任何人。当然,你的同事是你的麦肯锡队友。对于这个多样化群体的任何部分来说,恰当的交流形式取决于很多因素
※要表达的信息本身
※民族文化
※公司文化
※管理文化
※个人偏好和态度
3)客户和客户之间在这些因素上的差别使你很难给出一种通用的交流规则-你总是需要判断和权衡特定情形下的要求。
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(二)
因此在这一章中我们将了解咨询过程中交流所起的广泛作用以及准备交流和演示图的一些指导原则。
¶ 交流是我们增进了解、发挥能量和促成行动所采取的方式,观察、理解、交换看法和说服对方的能力对于为客户争取利益都是至关重要的
¶ 对交流作精心的准备使问题的解决更有可能朝着有利于客户的变化有效的进行
¶ 清晰和目的性的演示图使得有关问题解析的交流更加顺利地进行
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做好准备,了解需求
建立和谐关系
建立理解,达成一致
巩固客户地位
发起变革
给出实施建议
提出解决方案
启动
预备
预计阻碍,保持动力
预期交流中的变化
组织内容
选择交流形式
设立目标
明确要表达的讯息 分析听众
组织情节 提供支持 奠定基调
画赏心悦目的演示图 设计益于交流的演示图 做优秀的图表演示者
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(一)
不论我们针对客户的问题提出了多么富有见解的解决方案,除非我们坚信客户利益至上和客户参与项目实施的重要性,否则我们不可能对客户施加预期的影响。所以,我们的交流方式—包括同客户的和团队内部的—就能发挥作用了。我们进行的交流实践决定了我们搜寻和共享信息、交换看法并协同工作以提出优秀的针对客户的解决方案的有效性。因此,交流不可避免地同客户问题解决的过程联系在一起。
遗憾的是,在我们处心积虑于问题分析时,很容易形成一些不好的交流习惯。不过只要稍加思索并预先有所警觉,就可以避免。说明如下:
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(二)
不要把一大堆杂乱无章的数据带到会议上来—这是新来的客户服务人员经常碰到的情形—应该把你的发现集中起来,同整个团队分享你的看法。
观察项目内容中的数据,不断问自己“那么又怎样?”试着阐明主要观点,就是那些“那么又怎样?”,一开始可以采用口头或书写的交流形式。
2. 不要只是诉说,还要倾听和观察。
事实上你所做的每次接触都会带来一些对于同客户合作有某种意义的信息。也许这些信息可以表明一位经理对解决方案的看法,推进我们解决问题的进程,暗示方案实施中的障碍,从而引出更多的信息。记住交流总是双向的。
3. 更重要的是,不要只依赖于你现有的技能,寻找机会进行练习并提高这些技能:
强迫自己写备忘录、报告中的章节,还有一些虽然比较粗糙,但团队
中其他成员会有响应,或者有可能采纳的一些草稿;主动提出在会议
或演示中担任一部分责任
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(三)
☆交流方面的专家在项目始终都会对你和你的团队提供帮助
※在同团队讨论前围绕主要结论组织工作
※在整个交流的策略上为客户着想
※为同客户进行正式和非正式的交流做准备
☆结交你办公室里的交流专家
※偶尔问几个马上就能答案的问题
※讨论工作中某一部分的研究方法
※向他们询问跟交流相关的任何问题
☆假如你从项目一开始就让他们参与到其中并遵循团队的思路,他们就能更好地附加价值,避免了在令人不满的方案草稿上浪费时间
有了这些开始的暗示作为背景,下面的篇幅从交流的角度回顾了麦肯锡咨询过程的
五个典型阶段。图3-1到3-5列出了同每个项目阶段