文档介绍：集团化公司人力资源管理模式设计探讨
关键词: 集团   人力资源管理                                         
在参与市场全球化竞争过程中,为追求规模效应和创造“百年品牌”,我国的集团化公司或隐性或显性地以“做强、做大、做久”为企业的发展思路。在这样的发展思路下,随着企业规模的壮大,产业的增多,必然产生集团总部对下属企业的管理问题,说简单点,就是集团对所属人、财、物、战略、经营等如何进行管理的问题,即管理深度和范围问题——集权和放权的问题,而其中对人的管理尤为重要。因为对其他方面的管理都是通过对人的管理和控制来实现的。因此对集团化公司各层级人力资源管理的定位,如何发挥集团整体人力资源的最大效用、将灵活性和统一性有机结合,是近几年集团化公司在人力资源管理中越来越感到棘手的问题。
“先有儿子后有老子”——是我国大部分集团化公司的“诞生模式”。这些集团公司的发展源头往往是以一块产业起家,在实现了原始的资本积累后,面对极具诱惑的广大市场,或纵向一体化,或横向一体化,快速形成集团公司。而面对规模庞大的公司群,不同的多元化产业,特别是下属企业有着不同的发展阶段,不同的市场竞争状况和产业生命周期,不同的企业管理团队素质和管理水平,集团化的人力资源管理就产生了诸多问题。根据我们的咨询实践,这些问题可以主要归纳为两种现状:一种情况是“统一性有余而差异化不足”,由集团总部制定“一刀切”的人力资源政策和制度,缺乏针对下属企业的差异性,产生的问题是“一抓就死”,下属公司缺乏动力和灵活性,面对快速发展的业务和市场,人力资源政策和制度有滞后性,下属公司抱怨颇多,而集团总部是费力不讨好,面对这种状况“束手无策”;另一种情况是“差异性有余而规范性、系统性不足”,过分强调下属企业的差异性,于是下属企业人力资源政策体系“百花齐放”,集团公司很难进行有效的人力资源盘点,实现集团化资源的有效调配和规模效应。本文结合新华信正略钧策十多年集团化公司的咨询实践,以典型的“集团公司—次集团公司—三级公司”的三级人力资源管理体系为框架,进行人力资源管理职能定位和管理模式的设计探讨,以实现集团化公司“集中不集权,分权不分散”的人力资源管理效果和目标。
一、集团化公司人力资源管理职能的定位及对下属公司的管理模式选择与集团化管控模式、人力资源体系的完善程度及人力资源专业人员整体素质状况密切相关。(见图1)
首先,人力资源的定位与集团实行何种管控模式密切相关。按照集分权程度的大小,集团公司的管控模式分为财务管控型、战略管控型和操作管控型三种基本模式。财务管控模式主要针对投资的科学性、风险性和投资回报进行管理,对所投资企业的具体业务一般不进行直接管理,属于分权型安排,在人力资源管理上主要对外派高管、财务总监具有任免考核权;战略管控模式并不要求总部设立具体的业务管理部门,公司总部承担战略规划、监控与服务职能,其考核与管理重点一般也集中于下属公司的董事会或总经理,属于集分权结合型安排;操作管控模式要求总部设立具体的业务管理部门来对下属公司的相关业务进行对口管理,对控股下属公司的营销、技术、人力资源、新业务开发等日常经营运作归口总部相关业务部门进行直接管理,强调公司经营行为的统一,集团总部制定统一的人力资源政策与管理制度,并在下属企业贯彻实施。由此可以看出,与集团