文档介绍：工商管理经典译丛
XXXX大学出版社
管理学原理
“十五”国家重点图书出版规划项目
第4章
决策
决策过程
决策:理性模型
现实世界的管理决策:理性模型的修正
决策:一种权变方法
决策风格
团体决策
民族文化与决策
决策往往被认为就是在不同的方案中进行选择的过程,但这种观点显然过于简单了。为什么呢?因为决策是一个过程,而决不只是在多种方案中进行选择的简单活动。
表图4-1描述了决策过程的八个步骤。从识别问题开始,到选择能解决问题的方案,最后结束于评价决策的效果。
这一个过程既能运用到诸如“你如何度春假”这样的决策,也能运用于像“花旗集团总裁与旅行者保险集团总裁关于企业合并的讨论”的决策,还能应用于个人决策以及组织决策。为了对决策过程有一个更为详细的了解,下面我们将详细考察决策过程的每一个步骤。
决策过程
表图4-2 决策过程
步骤一:界定决策问题
决策始于对“问题”的识别(步骤一),即发现问题,或者更为具体一些,问题就是现实与理想之间的差异。为简化起见,我们举一个大多数人都会涉及的“如何买车”的例子。诺基亚这个芬兰无线通讯公司某个新产品开发经理在过去几年中要花3000美元用于旧车维修,现在公司这辆车的发动机坏了。我们的假设前提是:修车是不经济的,而且,公共交通又是不方便的。
识别问题
确定决
策标准
确定决策
标准权重
拟订备
选方案
分析方案
选择最
佳方案
实施方案
评价决
策结果
现在我们就有了一个问题,在经理需要有一辆功能齐全的汽车和他现在不能用这辆车之间存在着一个差异。不幸的是,这个例子并没有告诉我们更多的关于管理者如何识别问题的方法。
在现实世界中,大部分问题并不象霓虹灯广告牌所显示的那样清楚,虽然坏了的发动机已经给了经理们一个明确的信号:他需要一辆新车,但多数问题没有明显的征兆。相反,问题的识别是主观的,而且,能很好的错误的解决某一不正确问题的管理者,与那些无法正确识别问题且未采取任何措施的管理者,都是同样的糟糕。
识别问题在决策的过程中既不是一个简单的问题,也不是一个无关紧要的问题。经理们如何在发现问题之前意识到这种差异呢?经理们必须将事物现实状态与事物应该具有的标准状态作一比较。然而什么是标准呢?标准可以是过去的绩效特征、预先设定的目标、或者是组织内其他部门的业绩表现。
步骤二:确定决策标准
管理者一旦确定了需要注意的问题,则对于解决问题起重要作用的决策标准也该同时确定。也就是说,管理者必须确定决策与哪些因素相关(步骤二)。
在汽车购买的例子中,那位产品部经理必须评价什么因素与决策有关。决策标准可能是价格、样式(两门还是四门的)、大小(小型的还是中型的)、制造厂商(法国、德国还是美国的)、备选设备如自动换档、侧保护影响系统、内部装修等,以及维修记录。这些标准反应出决策过程中经理的想法。无论明确表述与否,每一位决策者都有指导其决策的标准。了解了这一点之后,我们可以看到在决策制定过程中,“确定什么”和“不确定什么”同等重要。如果这位生产部的经理认为“是否省油”不构成一个标准,那么这个因素将不会影响她对汽车的最终选择.
因此,倘若决策者在第二步中没有确定某一特定因素,那么,这一因素就不会对其产生影响。
步骤三:确定决策标准的权重
标准并不是同等重要的。为了确定这些因素对决策过程的影响,对步骤二所列标准分配权重就变得十分必要了(步骤三)。
一个简单的方法就是给最重要的标准赋10分,然后参照这个最重要的标准,依次给其他标准的打分。这样,与你打5分的一个因素相比,最高分的标准将比之重要一倍。这种从你的个人偏好来判定决策相关标准重要性的方法,可以从各标准的得分
体现其在决策中的重要程度。
表图 4-3列示了产品部经理买车决
策过程中的相关标准及其权重。在她的
决策过程中,价格是最重要的标准,而
性能和操作性的相对重要性要小得多。
标准
重要性
起价
10
车内舒适性
8
耐用性
5
维修记录
5
性能
3
操控性
1
汽车购买决策过程
的标准及权重(分数:1-10)
步骤四:拟定备选方案
本步骤要求决策制定者列出能成功解决问题的可行方案(步骤四).这一步骤无需评价方案的优劣,只须列出可能的方案即可。假定工厂经理已经列出了12种车作为备选方案。这12种车的名字依次为:切诺基吉普、福特·野马、梅塞德斯 C230、雪佛莱 Camaro、马自达626、道奇勇士、沃尔沃V70、铃木庆铃柔道、宝马318、奥迪 90、丰田佳美、大众帕萨特。
步骤五:分析方案
备选方案一经确定,决策者必须带着批评的眼光分析每一个备选方