文档介绍：新产品研发的流程管理优化研究
摘 要：新产品研发项目的成功与否对企业的生死存亡产生了重大的影响，而且研发能力也制约着企业的成长，大多数研发型企业都有建立自己的研发流程管理体系，但不是这些企业都有科学、完善、最优的研发流程管理产部门在生产过程中发现问题后，要先反馈给中试部，再由中试部反馈给研发部。比如产品认证测试阶段，牵扯到的有研发部、工程测试部和中试部，每个部门在测试中遇到问题，都是先停止了流程的动作，然后反馈给上一个流程节点，经常因为一个点而导致整个项目的停滞。还会导致信息传递的丢失和片面，导致问题的解决难度加大。
（3）流程的节点设计不合理导致“走形式”现象严重
一是一个部门的参与流程审批人员太多，技术支持工程师、結构工程师/软件工程师、硬件工程师、测试工程师、研发经理、总工等等。这样就使流程效率太慢，一个流程审批了10天还没完成，慢慢演变为都没有认真看，就直接审批通过了，要么就是审批的不负责任，审批的事情太多了，而且前面这么多人都审批了，不用担心有什么问题。最后重点问题没有审核好，导致很多资源浪费或策略失误等。
二是在产品研发规划阶段，产品研发可行性的评审存在自评自审的问题，在产品研发规划阶段主要由市场部和研发部各自负责自己的评审，没有互评，导致很多问题不能有效发现并提出。
本文将IPD思想与MD公司的研发流程现状相结合，在原有的流程上面进行优化，设计出适合MD公司的新产品研发流程体系。在制定新产品研发流程时，形成了完整的流程，共规划成5个阶段，并将MD公司所有的新产品研发阶段的二/三/四级流程纳入其中，共包含新物料申请和认证，设计变更等10个流程。
每个流程步骤都是唯一的责任人，明确的输入输出模板与样例，明确的评价要素，以及明确的时间界限，每项工作都清楚地规定新研发参与相关人员的职责，所依靠的流程，所使用的工具，参考什么文件，输出什么文件等等。
（1）概念阶段优化设计
市场需求阶段主要是对产品机会的总体吸引力及是否符合公司的总体策略做出快速评估，并根据市场调研或客户需求提出可供选择的新产品技术方案并论证其可行性，及产品是否具有市场需求潜力。需要和客户沟通的，要紧密保持和客户的信息同步，根据客户所提出意见或问题进行分析调查，以保障新产品研发项目顺利进行。
在本阶段，建立一个主流程概念阶段流程，主要有DR0立项决策评审，TR1概念技术评审，DR1概念决策评审共三个小阶段，输入的文件资料有《市场需求规格书》、《产品需求规格书》、《项目任务书》、《项目任命通知书》等9份文件，经过本阶段的流程后共输出《XX类项目任务书》、《DR0立项决策评审报告》、《TR1概念技术评审报告》、《DR1概念决策评审报告》等4份报告。整个阶段的参与人员有参与部门/人员为产品经理/市场代表、项目经理、财务代表、DQA工程师/技术管理专员、研发代表、采购代表、生技代表、测试代表等。
对于评审的问题，由指定人员按时完成，并根据问题的类别决定是否重新进行会议评审，项目经理最终负责将评审问题关闭，文件归档，本阶段任务完成。
（2）计划阶段优化设计
计划阶段的目的要清晰地定义产品及其竞争优势，理解业务计划，制定项目计划及资源计划，确保风险可以被合理地管理。包含TR2计划技术评审，DR2计划决策评审两个小阶段。
该阶段依据MD公司《产品总体设计说明书》，进行系统方案设计，输入《关键元器件清单》、《工艺装备及生产软件总体设计说明书》、《TR2技术评审报告》、更新的《产品开发计划》《文档计划》《质量保证计划》等报告，输出《TR2计划技术评审报告》、《DR2计划决策评审报告》。
参与部门/人员为产品经理/市场代表、项目经理、财务代表、DQA工程师/技术管理专员、研发代表、采购代表、生技代表、测试代表等。
对于评审的问题，由指定人员按时完成，并根据问题的类别决定是否重新进行会议评审，项目经理跟进，并最终负责将评审问题关闭，文件归档，本阶段任务完成。
（3）研发阶段优化设计
对于研发阶段就是设计产品，并将在经过批准的最终业务计划中的特有技术开发、制造及营销策略和计划内容进行集成。产品经历了从无到有，从概念到实体的过程，为产品的生产制造提供条件。主要有TR3开发技术评审和TR4原型机技术评审、TR5样机技术评审、DR3开发决策评审四个小阶段。
需输入《原理图》、《原理图checklist》、《PCB文件》、《PCB通用工艺要求checklist》、《软件详细设计说明书》、《软硬件接口功能说明》、《源代码》、《软件概要设计说明书》、《软件详细设计说明书