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★机密
员工考核治理方法
第一章 第二章 第三章 第四章 第五章 第六章 第七章 附件一
总贝U
考核组织和治理 考核程序 季度考核 年度考核 申诉及其处理. 附那么 季度考核流程图
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1 要包括以下几类:
1、人际交往水平
2、影响力
3、领导水平
4、沟通水平
5、判断和决策水平
6、方案和执行水平
〔三〕态度： 性、协作性、责任心、纪律性考核.
第十一条绩效考核指标体系
考核内容确定之后, 绩效考核指标体系特征:
〔一〕绩效考核指标应遵循关键特征原那么、挑战性原那么、 特征：目标项不宜过多,选择对公司利润/价值影响较大的目标,以3-5条为好,可视 具体情况增减；挑战性：目标值不宜过高或过低,应力求接近实际以使目标可以到达,
并具有一定的挑战性；一致性：各层次目标应保持一致,下一级目标要以分解完成上一 级目标为基准;
考核指标是具体的且可以衡量和测度的；
考核指标是考核者与被考核者共同商量、沟通的结果;
〔四〕
考核工作是基于工作而非工作者;
〔五〕
考核指标不是一成不变的,它根据公司内外的情况而变动;
〔六〕考核指标是大家所熟悉的,必须让绝大多数人理解.
第十二条 关键绩效指标〔KPI〕设立的要求
在确定关键绩效指标时要注意SMART法那么.
〔一〕 S代表specific,即指标必须是具体的,可理解的,可告诉员工具体 要做什么或完成什么；
〔二〕 M代表measurable即指标是“可度量的〞,员工知道如何衡量他的
工作成果；
〔三〕 A代表attainable,即指标是“可到达的〞,“可实现的〞；
〔四〕 R代表realistic,即指标是“现实的〞,员工知道绩效可证实与观察;
〔五〕 T代表time-bound,即指标是“有时限的〞,员工知道应该在什么时间完成. 第十三条 工作绩效目标的设立
〔一〕期初各级人员根据上级下达的总体指标,结合其岗位责任规定的工作任务,
经上下级之间共同协商,制定当期工作方案和考核指标,报上一级主管领导审批后实施.
〔二〕工作方案和考核指标的更改需经被考核者及其直接上级商定, 并报上一级主
管领导批准后,更改方可生效.
第十四条 考核指标的权重
权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度, 以及该指标由不同的考核人 .
第十五条实施考核
即对员工的工作绩效进行考核、;
人力资源部统计汇总所有人的评分,然后将统计结果反应到相关部门经理 /主任；部门 经理/主任根据得分确定被考核人的综合评定等级,上报人力资源部；人力资源部将所
有综合评定结果报考核治理委员会审批后反应到部门,由部门经理 /主任将最终考核结 果反应给被考核人.
第十六条考核结果的分析和评定
考核评分表中的所有考核指标均根据 A、B、C、D四个等级评分,具体定义和对应 关系如表1:
表1评分等级定义表
等级
A
B
C
D
定义
超出目标
到达目标
接近目标
远低于目标
得分
100-90
89 - 80
79-60
59以下
第十七条综合评定等级
〔一〕通过加权计算个人考核统计表中的考核指标得分与考核维度得分,
2.
评定结果共分为四级,分别是优秀、合格、根本合格、不合格,具体定义见表
表2综合评定个人等级定义表
等级
优秀
合格
根本合格
不合格
实际表现显著超
实际表现到达或
实际表现根本达
实际表现未到达
出预期方案/目
局部超过预期计
到预期方案/目
预期方案/目标
定义
标或岗位责任/
划/目标或岗位
标或岗位责任/
或岗位责任/分
分工要求,在计
责任/分工要求,
分工要求,在主
工要求,在很多
划/目标或岗位
在方案/目标或
要方面有明显不
方面失误或主要
责任/分工要求
冈位责任/分工
足或失误
方面有重大失误
所涉及的各个方
要求所涉及的主
面都取得特别出
要方面都取得比
色的成绩
较出色的成绩
〔二〕比例限制：在综合评定等级时,对于不同类型人员有等级比例限制.
对于“优秀〞等级比例限制在15%以下,“优秀〞等级的综合评定是根据得分从高到低 排序后根