文档介绍：浅谈杰克韦尔奇的领导理念【案例】用严格区分的办法考核管理者一次,韦尔奇来到纽约第五大道的一家商店买衬衫。在导购员帮助韦尔奇挑选合适尺码的衬衫时,这家商店老板走了过来。这位老板是一位非洲裔年轻人, 昨晚刚刚在电视上看到了韦尔奇的访谈节目。他对韦尔奇提出的不断裁掉公司里最差的 10% 员工的观点很感兴趣。“韦尔奇先生,我能请教您一个问题吗? ”这位老板一边礼貌而又神秘地说着,一边带韦尔奇来到一个楼梯口旁的隔间,在那里,没人能听到他们的谈话。“是这样的,韦尔奇先生,我的店里只有 20名员工,难道我一定要淘汰其中的两位吗? ”“基本上是这样的。如果你想拥有第五大道上最优秀的销售队伍的话。”让韦尔奇忍俊不禁的是,他的“10% 淘汰率”理论反馈来自第五大道的一个服装店老板那里。这也许能够说明“1O% 淘汰率”还是颇有市场的。所谓 10% 淘汰率是韦尔奇寻找了很久才总结出来的一套有效评价组织的方法,韦尔奇称之为“活力曲线。分析: 以人为本, 打造高绩效团队。韦尔奇用他的独特而严厉的办法, 在 GE 造就一支高水平的管理者队伍,一支“全明星领导团队”。领导者的重要工作是用大部分时间观察人,像 GE 这么大的公司,它的业务是多元化的,没有统一性,要把这么一个多业务的公司搞好,领导者需要了解团队的成员,树立团队的共同愿景,把握好角色的分配,把最合适的人放到最合适的岗位上,解决团队所出现的矛盾与冲突打造一个高绩效的团队。成为团队的领导者不是一件容易的事情,领导者的作用是想人们展示一个愿景通过一套集体共享价值标准和共同目标方面来达成一致,能够更好地满足每个人的需求团队领导者必须使成员们相信他们是一个合作性的团体。鼓励成员们互相信任,鼓励成员们去探索。没有伟大的成员,将不可能打造一个伟大的团队。【案例】生产线上的授权韦尔奇参观一个工厂里的生产线,发现生产线上的工人没有任何权力,传送带传过来的就是命令,工人很被动,只是工具。韦尔奇问厂长,能不能向工人授权?工厂的厂长认为绝对不可能,这时韦尔奇提出一个设想,说给每个工人的操作台设计一个按钮,他想歇的时候就摁停,有精神的时候就可以一直干,甚至可以让传送带的速度更快,当然流程就要稍稍有一定变化。韦尔奇提出这个设想的时候没有一个人同意,但他决定试一试,结果发现劳动生产率大幅度提高。在 GE,几乎所有的工厂在处理每一件事情时都以生产部门为单位,各小组协同工作, 而不是以拒工人于门外的生产线为单位。负责维修劳斯莱斯牌发动机、说话无所顾忌的马修·格雷指出,其结果是:“信息交流的速度简直快得惊人。”在这家维修厂,