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业绩评价指标的开发与应用
主讲老师  李公司将下属单位的财务与非财务的指标集中在“平衡计分卡”的报告中，以此进行业绩评价。不同公司的“平衡计分卡”的侧重点不同，但多数都包括以下内容：
（1）盈利指标；
（2）顾客满意度指标；
（3）效率、质量和时间方面的指标；
（4）创新指标。
5．滞后指标与超前指标
理论上，滞后指标是指成果指标，例如上个工作日的销售额。超前指标是指绩效驱动力，例如下周要拜访的客户数量。
关键成果指标与成果指标都是过去的评价指标，而绩效指标可分为过去、当前和未来三种指标。大多数关键绩效指标（KPI）比较适合归为当前指标和未来指标。
实践中一项指标的滞后还是超前的区分容易引起争论和混淆。有些绩效指标既是超前指标又是滞后指标。例如对航空公司而言，“飞机晚点”这项指标，在降落时属于过去的结果是滞后指标，但晚点的飞机还在天空飞行并在返航时晚点，会对目的地的乘客、供应商以及航空公司的员工带来麻烦，最终的结果还未形成，此时它便属于超前指标。
因此，在实践中用滞后与超前的区别决定是否采用一项关键绩效指标（KPI）没有意义。但是，企业的绩效评价指标内应包括过去的、现在的、未来的指标。例如：
（1）反映过去的评价指标：本月晚点的飞机。
（2）反映当前的评价指标：正在运行中晚点超过2小时的飞机。
（3）反映将来的评价指标：本月为引起飞机晚点的不同原因而设计的改进方案数目。
（三）业绩评价指标与二八理论
1．二八理论（20/80法则）
二八理论又称20/80法则或帕累托（Pareto）理论，它的主张是80%的结果是由20%的原因所造成的，即少数项目会造成重大的影响。二八理论的例子有：
（1）80%的财富掌握在20%的人手里；
（2）企业80%的价值是由20%的项目（产品、客户、业务部门、人员）创造的；
（3）生产过程中产生的次品有80%是由于20%的原因造成。
2．二八理论在业绩评价中的应用
在绩效管理中同样可以应用二八理论，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。抓住20%的关键行为进行分析和评价，就能抓住业绩评价的重心。
通常企业不需要太多评价指标，多数情况下只需要比二八理论确定的指标数更少的有限几个指标即可，因此业绩评价指标在数量上应该体现为“少而精”。
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管理大师卡普兰和诺顿教授建议，一个企业的关键业绩评价指标不要超过20个，甚至可以减少到10个以下，这样的目的是让管理者只关注少数对企业成功起着最关键影响的领域。
一个企业的业绩评价指标体系应符合10/80/10分布，即包括10个关键成果指标、10个关键绩效指标、最多80个成果指标与绩效指标。
（四）业绩评价指标的及时性
对业绩评价指标的报告应及时，特别是对于关键绩效指标要准备好即刻汇报。如果一个关键绩效指标向管理层提供几天之前的信息，就应视为无效，最佳实践是最高管理者要求发现的问题在下一个工作日必须解决。
业绩评价指标的报告频率视重要性而定：
（1）董事会的仪表盘：每个月报告10个左右的关键成果指标，例如顾客满意度、息税前利润等。
（2）执行管理团队和业务分部的业绩报告：每周公布一次，记录5个主要的关键绩效指标。
（3）每天更新或24×7小时监控1～2个关键绩效指标（KPI）。
（4）其余的成果指标和绩效指标以不同的时间维度公布，例如每天、每周、每两周、每月。
对于关键绩效指标而言，如果某项指标不能按时完成目标，每周都应向高管团队报告延迟的业务项目，及其实际运行情况。
（五）业绩评价指标与企业业绩管理系统
企业业绩管理（CPM）是一套将战略转化为绩效的体系，它以一套计划与分析的流程将战略目标与经营计划、预算、绩效评价乃至于员工激励和绩效考核紧密关联起来，不断优化企业的组织、人员、流程、技术及数据，从而推进企业绩效的可持续提升。
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无论是关键绩效指标还是关键成果指标，制定业绩评价指标的目的都是以战略为核心，指标体系的设计与应用都为达成组织战略目标服务。
业绩评价指标体现为组织战略目标有增值作用，是连接个体绩效与