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2、拆分原薪酬结构。当应聘者提出高薪时，详细拆分其薪酬结构可以分析出更多的信息。一般来说，从较高的年薪拆分出来的固定薪酬并不肯定也很高，因为相当一部分是浮动薪酬或预期收益；而固定部分是候选人支持日常生活所需的部分，从理论上讲这是应聘者能够接受的最底线。聘请经理肯定要全面了解应聘者的收入状况，细致询问其固定薪酬、绩效薪酬(月、季、年度)、奖金与提成、津贴补助、期权股权、福利等，另外还要问清晰薪酬是税前还是税后的。要重点关注应聘者确定可以获得的薪酬，因为这代表了其平安性需求，对于不确定部分作为其次步考虑的，这是激励性部分，企业可以考虑用多种方式去满意。
3、告知定薪原则。有的应聘者认为企业是可以依据他们供应的原薪酬与期望薪酬来定薪，存在很大的敏捷性，由此经常认为企业肯定会支付等于或大于原薪酬的结论。这时候，聘请经理须要明确告知应聘者，定薪必需遵循公司的薪酬体系，企业在考虑外部竞争力的同时，也会考虑内部薪酬平衡；原薪酬可作为参考，但肯定不是唯一依据；公司的薪酬体系是在严谨的薪酬调查的基础上确定的。
4、弱化应聘者重要性。强调公司许多候选人在竞争该职位，公司正在比较与衡量，这样可以有效降低应聘者谈判筹码。
(二)“拉” 假如说是“压”是为了“避短”，“拉”就是为了“扬长”，即突出公司的卖点，弱化应聘者对薪酬的关注度。
1、呈现“全面薪酬” 许多聘请经理在薪酬谈判时只为谈薪而谈薪，涉及的内容只与薪酬相关，这其实是很不明智的，因为会让应聘者把留意力全部集中到薪酬上，而企业的许多核心价值点没有被发掘与相识。人才职业转换的影响因素是多方面的，包括公司品牌、工作平台、薪酬福利、工作环境等，聘请经理要提炼出企业尽量多的卖点，逐步呈现给应聘者，增加其对企业的信念，提升整体的吸引力。这种吸引点越多，在薪酬谈判天平上的筹码就越多。比如：公司的规模与品牌、管理体系、工作挑战性、工作权限、工作环境、福利保障等——人才选择一个企业是综合评分的结果，以上这些项目都是可能的得分点。
2、描绘发展期望 告知对方在企业可获得的发展前景，比如职业发展通道、薪酬提升等，可以举内部员工的实际例子来说明，引导应聘者往前看。有些聘请经理认为这些话是务虚的，不须要提及，但正是这些东西反映了应聘者的潜在需求，会增加其心理保险系数，帮助其做出决策。聘请经理是应聘者了解企业文化与人力资源管理机制的窗口，因此，他须要将公司的管理机制(特殊在用人方面)的优势与特点传达给应聘者。聘请经理首先要对公司有信念，应聘者才会对公司有信念，比如你信任公司给应聘者的薪酬是合理的，给应聘者的平台是不错的，应聘者也会信任这一点。
3、抓住需求点，强力影响 每位应聘者所看重的因素都是不一样的，薪酬谈判就要抓住对方最关注的需求点(薄弱点)进行重点劝服，这往往能够打开谈判成功之门。那么如何识别应聘者的需求点呢？一方面可以从其离职缘由来分析，这就是他在原公司不能得到满意的部分，在面试时可以问对方对原公司最不满足的地方，比如薪酬福利、工作稳定性、熬炼机会、工作权限、团队氛围、工作时间与地点、是否加班，甚至试用期长短等，都可能是应聘者所关注的。另外应聘者的主动提问也是其关切之处，抓住这些需求点施加影响，作出适当的吸引举措是很有效的。比如有人很关注试用期的时间与薪酬，就可以实行缩短试用期、试用薪酬与转正薪酬等同等方式，这很可能就赢得了人才的信任与青睐。