文档介绍：: .
Remove Demo Watermark from ,这一
阶段将包括以下最终成果：
精益生产系统定性诊断 。我们将借助麦肯锡的精益生产评估工具,对
整个热轧厂制造体系进行系统的诊断；并从产品质量、交货业绩以及资产
效益（工艺稳定性）方面与国际最佳做法相比较
产品和流程质量：6 个西格玛检查包括把目前的业绩与最佳做法进行比
较、把目前所使用的分析和控制工具与世界水平的现有的明确的操作标准
进行比较,以消除性能、5S、自动化中的不稳定性,运用一些简单工具比
如灯光、防止错误产生(PokeYoke)装置推动高度自动化的质量控制水平,
并使问题解决制度化
交货业绩：及时交货、发货与计划、库存管理和生产线/工厂布局
4 / 14 资产效益：产量、生产线产量以及各工序的总体设备效率（OEE）。
评估改善潜力。我们将协助宝钢评估产品质量、交货业绩和资产效益
等方面的改善潜力,以及潜在驱动因素和根本原因。
产品质量：内部质量成本（返工、降级）和外部质量成本（索
赔）的改善潜力
交货业绩：交货时间、按时交货以及发货与计划方面的改善潜
力
资产效益：成材率、主要设备总体效率（OEE）以及生产线产量
方面的改善潜力
评估可能产生的经济价值。我们将评估运营改善可能产生的经济价值。
质量成本降低：降低内外部质量成本可能带来的经济价值 ,包
括制造成本（比如：物料、人工和能源）,销售或客户流失导致的销售损
失,以及价格降低导致的利润损失等
通过提高交货业绩导致的销售量和利润率提高：因客户服务改
善（如：改善发货表现）或更具吸引力的客户群而导致的销售量增加或价
格提高,从而增加的经济价值
通过提高资产效益而增加的产量：产量/产能增加而产生的经济
价值
对急需解决的产品质量、交货业绩和资产效益问题进行优先排序。我
们将评估宝钢实现价值的能力(技术、技能、组织),然后把这些机遇根据
价值/可行性排序。
5 / 14 我们将按技能和技术方面的机遇 /问题,对宝钢实现运营改善带
来的价值的能力进行评估。另外,宝钢推动改变的总体组织能力将会被评
估,还有发展的改善建议。
根据其经济价值以及宝钢获取这些价值的能力对这些机遇/问
题进行优先排序。此外,还需要按照逻辑顺序,先取得稳定的质量和流程
基础,然后再考虑提高交货业绩。
选择适用的精益工具。 为了解决以上问题,我们将确定热轧厂中应适
用的精益制造工具。这可能包括引进 OEE 衡量和目视管理工具、按 6 个西
格玛的要求运用新的质量指标和记录机制,系统的问题解决流程和工具,
运用单分换模（SMED）研讨会缩短转换时间,或试点实施改进的排产模式
以更好地匹配发货与计划,如果合适的话。
热轧厂试点计划 。我们将为热轧厂制定详细的试点计划,应用选定的
工具来改进质量和交货业绩,以及提高资产效益。
为项目小组和管理层提供经选择的培训。虽然大部分对项目小组的培
训将会在工作中进行,但我们还会安排经选择的精益生产培训,并且还会
给管理层安排基本的精益生产培训（如：半天的研讨会）。
(3 个月)
在第二阶段－热轧厂的精益转型试点,我们将实施选定的精益工具,培训
合适的宝钢工作人员。该阶段是否实施,将在完成精益诊断后再作决定。
我们将建立一套业绩跟踪和监督体系,制定一个热轧厂持续改进的详尽计
划。此外,我们还将规划一项在全厂推广精益生产的方案。具体而言,本
6 / 14阶段包括以下最终成果：
系统化培训 根据在试点线上“在实践中学习”的原则,我们将继续对
工厂管理层以及车间员工进行培训,使其了解所应用的精益生产工具和 6
西格玛工具的理论