文档介绍：“老大”们的想法总是不一致，怎么办？
“老兄，你倒轻松了，可苦了我，前几个月白忙乎不算，接下来的周末都要
泡汤。”T 公司亚太区人力资源总监舒某一脸无奈，看着到任才 8 个月的
跨国公司在中国的这些运作规则？
另外，罗某和很多中国领导者一样，仍然持有传统的中式领导理念：下属对
一个领导负责；一个公司只有一个一级长官，只要把他/她“搞定”就好。然而
跨国公司的模式多为矩阵式多文化组织，尤其许多典型的欧洲企业非常注重传
统和内部关系网络。作为一个空降兵，如何在短期内建立起和高层的关系是罗
某应该攻克的第一道难关。要知道 3 个婆婆对于一个长袖善舞的媳妇反而意味
着更多的资源和机会。
自我定位错误。罗某没有把自己当成一个领导者，他把自己定位成一个“将”
而非一个“帅”。所谓将：他的职位描述是指挥冲锋陷阵；他的工作是执行和
战术。所谓帅：他的职位描述是布局造势。面对市场和领导的压力，他没有冷
静地对局势作一个全面的分析，而是头痛医头，脚痛医脚。处在罗某的位置，
他应该主动和区域总部和全球总部沟通中国市场在亚太以及全球的位置以及期
望。在这个过程中，亚太区总裁和亚太区的市场总监都应该成为他的战略伙伴。
而实际中罗某并没有发挥他的职位优势，向上拓宽自己的空间，而是受制于 3
位上司的不同意见，并直接导致下属也无法开展必要的工作，使自己成了一个
救火队员。
错判轻重缓急。罗某把他大部分的时间花在电话会议和与 3 个老板的周旋之
中，没有抓住主要矛盾。他真正要做的应该是按照扩大市场份额这一总部战略
要求，迅速地招募渠道人才，建立广泛的分销网络。与此同时，还要做好亚太
区总裁、亚太区以及全球市场总裁以及中国区副总裁之间的多向沟通。
然而，罗某非但没有能够做到以上几点，更没有制定一个清晰的市场战略。
要么拖延、搁置市场方案，要么匆忙上阵。这样一方面给公司外部形象带来负
面影响；另一方面，他的下属也对他失去信心而纷纷辞职。
所以总的说来，本案例的问题关键并非多头领导，而在于罗某不理解自己的
职位对公司的价值，尤其是那些看似“务虚”的隐性价值。还要再提一句的是
—作为公司人力资源总监的舒某，也没有起到作为新入职领导者的战略伙伴的
作用。他在选拔与聘用高管时，更多地强调了那些“有形”的经验，而忽视了
他们内在的那些“隐性”的能力。而这种能力往往会对成败起到
MakeitorBreakit 的关键作用。
点评二
抓住主干！本来多头领导应该让企业的视野更广，现在情况相反，只有临时仓促的行动
和短期目标；本来多头领导让智慧更集中，员工更有安全感，现在很多人无所
适从，选择离职。
这些都归因于企业没有一根主干、精神或灵魂，这根主干可以是企业文化、
清晰的组织架构、领导力和企业的长期战略目标等，在面对具有诱惑力的市场
时，“短期内找到一位能人，迅速打开局面”成了企业的主要目标。在这种精
神指导下，每个人、每个部门都游离了主干，在细枝末节上用力玩