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、不同价值观、不同素养的人又组合到一起，公司规模扩大了，组织构架就随之会引起改变。我们就必需调整我们以往的组织架构，重新明确新的岗位职责，以往“人管人”的方式无法适用我们公司的管理，取而代之的是应当是用“制度管人”。
首先从组织构架的设计来说起，按我们企业的特点和规模，应当实行的是总经理向董事会负责制，然后实行岗位责任制，编制的组织机构图，作为股东或董事会成员，可以在企业任职，但其权限不能超越自己的岗位职责，更不能凌驾于总经理之上，除非在股东会议才能行使自己作为股东的权利。假如每个股东都同总经理拥有同样的权限干脆参加企业的日常管理，那势必会给公司的管理造成肯定上的混乱，也让公司的管理人员无所适从，不知道该向那位负责，该向那位汇报工作，该接受那位的工作指示---而往往股东们并不肯定能做到决策或看法一样。
有了相宜的组织架构，就应根据每个岗位的特点要求进行因岗定人，一建的全部项目独立个体而不能像封建帝王一样，给参加创业的员工或亲友分侯加爵，排座次，支配到一些管理岗位。中国有句古话：兵熊熊一个，将熊熊一窝，不称职的一个管理人员，不仅影响自己的团队，甚至会干脆影响公司的整体经营绩效，管理界的闻名的“木桶效应”就很干脆的说明白这一问题。
有了完善的组织构架，就须要建立相宜的管理制度。在制定制度的过程中，公正(含有公允与正义之意)的精神，从制度建设角度来说应当是一切制度的本质特征。制度的公正性不仅要在制定是表现出来，更要在执行中要表现出来，在同一个管理制度下，假如在处理问题时不能一视同仁，甚至出现一些特权阶层，那么制度存在的必要性，或者执行力度就会面临严峻的考验，会出现员工对制度置若罔闻，甚至对抗制度的执行。
在企业管理制度建设的指导思想中，假如员工的一切活动都是与金钱干脆挂钩的，人格、成长、心理、精神、信仰完全被置于一边，企业精神，自然就在多劳多得的效率口号下被抛弃了。相宜的管理制度不仅会成为管理人员们日常管理的得力工具，也会成为独特企业文化形式的表现，而企业文化的灵魂就是企业精神。假如用更一般的词观念来概括，那么全部有关企业文化的问题归根究竟还是回到四个字上“价值观念” ，它应包含最基本和肯定的管理哲学思想：人道和公允。观念确定一切，没有观念上的完整性、系统性，管理制度就是随意的，企业管理不行能有生命力和长久性和连续性;而在观念上具有确定作用的往往是企业的决策层。我们都知道花无百日红、企业无恒久盛，假如一个企业仅仅是靠金钱作为公司与员工的唯一纽带，企业不能保证自己的工资水平恒久高于别人，恒久没有低谷，这种纯粹的金钱关系也会被更强大的金钱所战胜：高素养核心员工逐利而走，在工资水平差不多的状况下大多数员工会选择较好人文环境的企业，其结果就是很高的员工流淌率!企业花大量时间、金钱培育的员工离职，会使得企业常常处于不稳定中，维持现状就是一个无可奈何的选择，提高发展就只能随遇而安了。
现在我们**公司的员工的工资并不是很低，但为何员工的流淌性很大?目前我们的企业管理随意性比较强，在一些事务的处理中，缺乏客观、公正性，这不仅带来相互的对立性，也带来负面效应。在员工的工资与职务升迁方面，缺乏一个公允、严格、透亮的制度，没有让员工看到自己的发展方向，也无从给他树立一个奋斗的崇高目标，更没有一个统一员工思想与价值观的信仰来凝合全部人的志向