文档介绍：制造企业物流管理面临的问题

1,全球金融危机,企业面临空前的降低成本压力。
全球金融危机,直接导致市场需求下降。产品积压,企业利润大幅下降,甚至一些小型企业正处于倒闭的边缘。
2,物流管理组织体系不完善,业务运作效率低。
物流管理组织体系不完善,主要表现在物流管理功能分散在采购、生产管理、物流、制造及销售等部门,多头管理,协调困难。
3,跨部门协作不良,效率低,反应慢。
企业从接受客户订单、产品设计开发、供应商开发与评估、编制生产计划与物料计划、采购与跟催、仓储与配送、生产,到产品交货,业务涉及到销售、设计、质保、生产管理、物流等部门。各部门都有自身的考核指标,存在着部门利益,由于市场预测不准,导致生产计划跟不上变化,物料控制与采购协调困难,不是缺货,就是积压,遇到问题常常扯皮。
4,ERP系统功能不完善,系统操作不规范。
目前制造业使用的ERP系统普遍存在系统功能与业务管理部配套或不适应的问题。国内软件大都侧重财务管理功能,对生产制造管理作用不大,国外软件,如SAP系统功能完善,但价格昂贵。在系统应用中,常常因BOM更改、产品编码不一致、计划变动或系统操作不同步等,导致系统数据不准确。给采购、计划、生产及物流业务带来不利影响,甚至造成混乱。
5,对供应商管理不力,供应服务水平不能适应企业的发展需要。
部分供应商技术垄断。供货周期长、批量大、供货不及时或不配套、产品质量不稳定,导致或者库存居高不下,或者停工待料。

提高制造企业物流管理水平的对策

1,构建高效的物料控制组织体系
构建高效的物流体系,是解决物流管理中存在诸多问题,降低物流成本和提高快速反应能力的关键。
(1)传统的物资供应体制突出供应保障功能,将供应商开发、谈判及签约等商务功能,即Sou rcing与采购跟催业务,即Purchasing归采购部管理。
这种体制导致采购部门就像灭火队,不利于供应商开发与管理、不利于生产计划、物料计划与采购业务之间的协调和沟通,往往因计划变动、BOM更改、供应商供货不及时等问题导致扯皮,协调困难,甚至影响生产。因此,生产计划、物料计划、物料采购业务与仓储管理功能整合是企业生产与物流管理发展的趋势。
建立高效的物料控制管理体制,就是把采购商务与采购业务分离,将直接物料采购业务划归生产计划与物料控制部门,如上海大众汽车、上海通用汽车、奇瑞汽车、比亚迪汽车、上海汽车制动系统、上海延锋伟世通、重庆李尔汽车装饰件和东风康明斯汽车发动机等都采用类似的管理体制。
几点说明:
①采购部应将主要精力放在开发供应商、同供应商谈判和签订协议上,对供应商供货质量和服务水平的监控,则通过实施详细的采购框架协议来保障(包括供货问题具体处理办法、责任追究与处罚等),具体讲,就是将采购框架协议(同供应商签定的游戏规则)移交给生产与物料控制部(或称物流部门)执行。
②物料采购订单员根据物料计划下订单,并催货(新产品和间接物料、原材料采购等则由采购部下订单和跟催)。
③质量、技术、物料控制等部门依据框架协议同供应商横向联系,提高处理问题的效率。
(2)物控组织机构设置
物料控制组织是生产计划与物料控制部门中负责对物料进行管理和控制的组织。
2,实施物流运作管理一体化
物流一体化的目标:系统优化、信息共享、资源整合、降低成本和快速反应。实施物流运作管理一体化主要包括以下三大措施:
(1)主生产计划与生产作业计划管理一体化
所谓主生产计划与生产作业计划管理一体化就是将车间生产作业计划制定职权归PMC。生产作业计划员归属PMC管理,但工作地点不变。即生产计划员由原归属制造部门变为归属PMC。不改变其工作职责,只改变其归属。通过主生产计划与生产作业计划管理一体化,转化车间生产计划员的立场,由原来侧重以制造部门利益考虑问题向从企业整体利益考虑问题转化,有利于强化生产计划执行力度,有效控制在制品和成本库存。(2)物料库存的一体化管理
传统库存的概念是指仓库的库存,在实际运作中,而物料进入制造部门后,物料进入生产成本,由制造部门自管。这种管理方式既不利于生产成本的准确核算,也不利于对物料的监管。
所谓物料库存的一体化管理就是对仓库与生产现场物料的全过程控制,即无论仓库物料还是生产现场物料。都是库存的组成部分,只要未生产出成品, 物料未被消耗,库存就没有减少,生产现场物料只不过是从仓库转移而来的。制造部门领料或仓库向制造部门发料是一种地点转移过程,而库存并未变化。目前采用 SAP系统的企业在成品物料消耗转化成为产成品时,通过BOM倒扣料的方式使物料库存量发生变化。
(3)仓储与生产现场物料一体化管理
传统领料或送料方式下,车间物料由材料员负责管理