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集权可以限制部门人员以部长为核心的团结相同，统一指挥，更好的更有效率的完成工作，到条件成熟的状况下实行适当的分权管理，有利于调动队员的踊跃性和主动性。考虑有关因素，以确定集权和分权的程度，才能明确组织构造，确保上一层在下一层的权威性。
2，组织的运用。
〈1〉制订各种工作制度：是指详细规定工作的起点到终点应经过的中间部门，，同时，集合全体组织、协调相同地执行工作制度。
〈2〉制订各种工作方法：是指以人或部门为基准，制定工作的方法，使各级人员对于职务与责任都有明确的观点，并且有完善的执行工作的标准方法。
〈3〉制订监控方法：是指常视察监视和限制自己管理范围内的事务或工作，并予以协调统一，以使发觉问题刚好解决，使各项工作顺当进展。
〈4〉表册记录和聚集报告：是指建立适当的表册以作记录，记录是一切报告的依据，聚集报告是监控事务或工作的依据，是看法沟通的重要渠道之一。
在组织运用时，除上述四项详细方法外，还应留意部门与部门之间的合作与协调；非正式部门的引响等、
3，组织管理、
不管是什么组织，其管理的目的均在于使组织内部每个人都能克尽职责，每个部门都能发挥其功能，并能彼此协调工作，共同到达组织的目的、
如何才能有较好的管理？除了必需考虑个人的各种要求与工作环境及物质条件外，精神方面的东西也不能少，多交心，多鼓厉，多搞有利于团结的活动，尽量不使其员工感到无聊、最主要的是多在员工身上花时间，造就感情或想方法应对问题、属于组织社会环境方面的问题，就应遵循以下几项原那么：
统一目标做好协调工作：本部门目标明确后，必需让每个班，每个人都了解本部门的总目标内容，了解自己的作用及与其它部门，其它部门人员的关糸，不能只为了到达自己的目标而影响大局、
谋求任务的相同：在本部门班以下人员，可能同时接到好几个不同部门主管或经理的任务指挥，假如这些指令相互抵抗，将使他们不知如何是好，因此发号施令的主管或经理应领先彼此协调好，间接部门主管或经理最好是跟干脆部门主管协调，由干脆部门主管执行，在不违反大目标的原那么下谋求任务的相同、
权责相称：一般正式的部门对于工作人员的权责都有明确的划分，权力和责任不但须要明确的划分，而且要力求相称与公正，否那么不仅影响职工的工作心情，还可能没有充分的权力，使某些人无法完成好自己的任务、
划定管理范围：一个部门的主管所能影响的部属人数有限，不宜将管理的范围过于扩大，应依据工作的性质，主管的实力，部属的训练，上下沟通等实际状况，而划定一个适当的范围、
良好的看法沟通：看法沟通有上情下达，下情上表的作用，同时是供应资料的渠道，也是部门做决策的工具，因此但凡阻碍上下沟通的状况，应尽量幸免、管理的层次分得太多，有碍上下层看法沟通，但层次太少，那么又可能扩大各层主管的管理范围，因此两者之间应取得均衡，应听取干脆主管的见意、
适当授权：部门规模扩大，业务活动繁杂与专业化之后，应当建立授权制度、这是因为业务繁杂后，高阶层管理人员无法应付全盘事务，管理所须要的学问日趋专精，一个主持人不行能对各种学问均能通晓，同时此时此刻职工都盼望被重视，参加管理、授权不但可以满意职工的成就欲，也可激发其工作潜力，提高工作踊跃性、
必需具有弹性：组织管理应具有必须的弹性，不能墨守城规，一成不变、才能适应内外不断改变的情形、
节约费用：组织精干而有效，不能因为人设事或者因人设机构，规定几个人干就几