文档介绍：以平衡计分卡推动绩效管理
未来企业的绩效衡量方法工业时代的企业竞争模式与假设,已经无法套用在资讯时代,例如:有形资产逐渐被无形资产取代;大量生产与标准化逐渐被弹性大、回应快、创新、客制化所取代;功能别专业化流程逐渐被客户导向企业内部流程取代;稳定的技术逐渐被持续快速创新、知识经济、资讯科技所取代;多角化与垂直整合逐渐被核心专长、策略联盟所取代。在此情况下,企业急迫需要一套崭新的衡量绩效的方法,并进行企业改造,以免在未来的竞争潮流下,成为被淘汰的企业。
从美国《财富》杂志每十年前五百大企业的追踪统计可以看出企业淘汰的速度:
1. 1970~1980 32% 的五百大企业已经消失了。 
2. 1980~1990 47% 的五百大企业已经消失了。 
3. 1990~1998 54% 的五百大企业已经消失了。 
过去十年,美国许多企业的经理人,都觉得过分依赖财务指标来衡量企业的绩效,对企业未来的附加价值及竞争优势,似乎毫无帮助。於是美国一所研究机构“Nolan Norton Institute”集合来自制造业、服务业、重工业、高科技业等经理人, 作了一个崭新的研究,叫做:“未来企业的绩效衡量方法”, 开始将“财务、客户、内部流程、创新与学习”等四个构面,列入企业评量绩效的指标。即为:平衡计分卡(Balanced Scorecard)之发展起源。
传统绩效管理出现盲点 
传统的绩效管理,对过去数十年间,帮助了企业在管理员工上,的确得到了很多效益,因为它强调了下列四个原则:
一、评估什么,就得到什么结果(You get what you measure.)。
二、告知员工,公司重视什么(What we emphasize?)。
叁、让员工知道公司鼓励何种行为(What behavior will be encouraged?)。
四、不再仅强调员工作哪些事(what they do!),更强调要做到何种程度(How well they do!)。 
但是,传统的绩效管理,虽然立意甚佳,似乎仍有些盲点无法突破,例如:
一、传统的绩效考核制度,似乎与公司的竞争优势无关。
二、传统的绩效考核制度,似乎无法满足客户需求。(营收来自客户)
叁、传统的绩效考核制度,似乎并未鼓励员工学习与创新。
四、传统的绩效考核制度,似乎都重短期绩效,忽略企业长期需要。
五、传统的绩效考核,似乎只报告上期的事,无法告知经理人下期要如何改善。
平衡考虑各项绩效指标 
有时企业达到一个目标的同时,很可能也牺牲了另一个目标,例如:1955~1975年间的全录公司(Xerox),当时公司租售影印机的获利成绩甚佳,所有财务绩效衡量指标都显现出卓越的水准,但却忽略了客户对该公司产品的抱怨,漠视了客户对该公司价格过高的不满,但这一切都未显现在绩效衡量指标上;於是,当日本影印机产品以合理的价格与全录公司竞争时,全录公司便发生了财务危机。这就是达到了财务绩效指标,牺牲了客户满意绩效指标的最好印证。
所以,我们需要一些绩效管理指标,好让公司同时在各项构面取得平衡,平衡计分卡就是在这样的情形下诞生。平衡计分卡要求企业从四个构面来衡量绩效:
一、客户是如何看待我们公司? (客户观点:客户满意)
二、我们必须在哪些领域中有杰出专长?(内部观点:核心流程)
叁、我们未来