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（并购重组）企业重组中的
演的角色
在重组过程中，信息系统应该扮演什么样的角色。我写了一段话，这
是我自己体会比较深刻一个感想，本来系统本身是很单纯的东西，但
是由于它在企业重组过程中，是成为了作为一种控制和管理的工具，
所以它也就成为各方面希望争取和利用的焦点资源，是一种资源。CEO想要去控制新的并购的公司，希望能够去看到整个企业的绩效，我的
管理过程就必须要有工具，被并购的公司他也有自己的管理的工具和
方法，资源的重新布局，管理框架的重新设计，这个里面都带来了很
多的非技术性的因素，大家为什么去争夺这个因素，因为是能够实现
这样目的的工具。
实施一套新系统能够很好的支持管理模式的复制，为什么很多集权化
很强的企业，特别是一些外资企业，他们从来把自己的系统用标准的
系统去实施，不允许有个性化的系统，他要去复制他的管理模式，没
有这个信息系统不可能达到这个目的，所以这个信息系统是管理模式
的复制。
第三个是共享和集约便于实现，没有掌握到资源的信息，你也就不知
道哪些资源可以共享，可以集约。没有信息系统的商流和物流系统，
就不可能集约。你的物流从 IT 的管理方面，如果分公司都是重复建
设的话，可能一个公司要系统化，一个公司一个版本，一个公司一个
队伍，从公司的管理和维护上来讲，一定是比较复杂，成本比较高的。
这个事情前提我们是不是要去做系统整合，我觉得 IT 的管理不是最
重要的驱动力，从整个的控制和架构需要怎么去做，如果你把两个分
公司的系统，两个公司的个性化的运作，这个系统压力也是很大的，
就要花更多的钱，使你的系统满足这种多元化的要求，可能不见得是
生效的事情。如果你的流程集约化程度很高，可以放在一个系统里，
如果你是相对独立的，最好是分开，人工成本很低。
从企业的单业态到多业态的转型过程，信息的角色从三个方面来谈，一个就是说企业自身发展的过程，一个就是说，它是支持不同业态在
资源方面的共享，资源我们把它的看作是三个方面：资金、商品和物
流。对单业态需要讲共享，我想这个是很自然的事情。不管是大卖场、
超市、还是便利店都去买宝洁的产品，我会去和宝洁谈联合采购，用
规模降低我的成本。所以资源共享是非常自然的一件事情，特别是当
你发展成一个全国性的企业，你多个业态发展到每一个区域的时候，
我在青岛有大卖场，又有超市，同时发展，青岛面临相同的供应商，
这个相同的商流和物流资源，把后面的商流和物流整合在一起，这是
很自然的事情，这里面需要信息系统。
还有就是在采购方面，这是一种多极的采购，我们采购的体系现在还
是区域性为主，虽然大家讲有很多的全国性的供应商，但他们的渠道
也是按区域进行分布。我们实际采购的直接的资源还是按区域进行分
布，但是有一些可以和全国供应商联合的谈判，甚至一些采购一定程
度的集约，势必形成多极采购的管理体系。
确定整合的统一标准，达到资金、物质共享
前面讲的这两个方面，重点是大家对整个事情的了解和我们应该扮什
么角色搞清楚，我们后面讲要做什么事情，我们进行整合的方面有一
些基本的思考，我只能把它叫思考，整合时代是随着情况而变的，没
有统一的做法。但是我觉得整合前提条件一个标准的统一，这个是最
基本的一个方面。然后需要确定整合的层次，比如说，资金的共享，
物质共享方面需要的层次。
首先，我们如果先看结果的话，肯定先把财务系统统一，财务统在一起有两个层次，一个是通过财务的帐目，看你经营结果，这是控制结
果的一个方式。还有一个是通过资金来进行控制，这个时候我们商业
里面其实资金就是结算的问题，把资金的部分进行整合实施一个统一
的结算系统。使资金的运用一体化，首先对于资金运用的信息要进行
集中，然后标准和管理进行统一，最后达到是什么，下面分公司不要
沉淀很多资金，该怎么样付给供应商。这样，整个资金的占用率会大
大降低。
物流的共享，怎样实现物流共享，比如说我们同时在山东又有大卖场，
又有超市，我想要这个配送中心给两家大卖场配货，原来配送中心只
是服务标超的，它是支撑某一个业态的，不管是它的里面内部运作，
还是对于各种信息的支撑，都是一个单业态的模式，现在支持多业态，
大卖