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（并购重组）外企并购中国
力电器股份有限公司。2005 年，格力电器进入全面鼎盛期。13 年前，当朱江洪初任海利电器（格力电器前身）总经理时，他面对的是一
条年产 2 万台空调、技术落后至少 10 年的生产线，当年销售额约为 1
亿元，利润则不足 300 万。2004 年格力电器销售量增至 750 万台，销
售额高达 138 亿元，净利润增至 亿元，13 年来其成长率接近 140
倍。
2004 年度“中国纳税五百强”及“中国上市公司纳税百强”两个榜
单，格力电器甩下海尔、海信、美的等家电巨子，成为两榜中惟一
上榜的家电厂商。几年来空调行业竞争愈加惨烈，但格力电器始终
保持稳健的增长，2005 年格力家用空调总销量将增至 1000 万台，
成为全球产销冠军。而在上半年格力电器创造的 28%的市场份额，
已经说明了格力电器在国内的霸主地位。
但朱江洪和董明珠的雄心远不止于此，“我们希望能培育全球性品
牌”，在进入最早的巴西，格力电器的高档品牌形象已深入人心，在
中东、东南亚、西欧、俄罗斯、印度、澳洲等地，格力品牌正处于
高速成长期。其产品的国际市场份额已增至 8%.
2005 年格力电器成功开发了空调的“离心机”技术，这项技术此前
只掌握在四家美国空调企业手中。寡头市场份额和完全自主知识产
权这两只翅膀，正按部就班地将格力带入全球一流品牌的圈子。“韩
国弹丸之地能培养三星这样的全球品牌，中国这么大的市场难道没
有雄心培育自己的品牌吗？”董明珠说道。
格力即将到达“山顶”，但登顶之前由改制引发的大变局，完全可能全盘改写这个企业的命运。别忘了科龙当年也是名列“全球最佳中
小企业”。
2005 年，珠海市政府打算为格力电器引入美国开利，一位受访的珠
海市官员在解释为什么选择开利时说，“对方拥有雄厚的资金，有
领先的技术，有全球销售网络。”一位匿名的格力电器的高管却直
言不讳地批评说，“引入开利对格力竞争能力的提升没有任何意
义。”
这位高管说“在资金、技术和全球销售网络这三方面，格力一样都
不缺。从 1997 年开始格力电器在银行没有一分钱的贷款，而格力的
销售几年来始终坚持付全款后发货，与多数家电厂商截然不同，没
有一分钱的应收账款，此外格力电器有良好的融资能力。格力电器
的技术能力及全球销售网络并不逊色于美国开利及任何其他空调厂
商。”
毫无疑问，收购将会在一夜间完全改写全球空调行业的竞争格局。
开利、大金或者任何一个获得格力的外资企业，将在一夜间拥有中
国市场的强势寡头地位。近十年来外资空调厂商在中国市场节节败
退，通过收购格力，将在一夜间使其过往竞争失败史全盘翻转。
格力的品牌梦还会继续吗？开利最看重的当是格力的生产能力和国
内通路，一旦收购成功，开利通过前者可以贴牌生产大幅降低开利
的成本，通过后者，开利可以将自己的产品通过格力的血管输送到
中国市场每一个角落。值得庆幸的是一位接受《中国企业家》采访的珠海国资委官员表示，
“开利收购格力电器方案，国资委已经出面辟谣了。由于主张开利
收购方案的市领导不久前调离原岗位，该方案的支持者渐少。加之
格力电器管理层的反对，市政府放缓了对该方案的推进工作。因此，
开利集团没有按照原计划进入格力电器，展开尽职调查。”
20 世纪 90 年代初，外资并购中国企业，首选的是有传统技术优势、
国内市场比较广阔并且运行良好的传统产业，如纺织、印染。但后
来外企对知名度高的企业及其品牌产生了浓厚兴趣。中国有不少历
史悠久、知名度高的品牌，但由于管理水平低、资金不足、技术落
后等原因而难以发展，从而有合资意向。这些知名品牌又是外企进
入中国市场的障碍，于是，通过并购来消灭这些品牌便成为外企扫
除障碍的利器。如今，在饮料市场上，国内 8 大饮料公司已有 7 家
被可口可乐、百事可乐收编，在碳酸型饮料市场上，外国品牌占有
率达 90%以上，国内品牌仅剩健力宝；在洗涤用品市场上，全国 4
大年产超 8 万吨的洗衣粉厂已被外企吃掉了 3 个；食品、医药行业，
国外品牌市场占有率已达 30-40%；轮胎橡胶行业，外资已收购许多
国内大型厂家并形成垄断；啤酒产业中，