文档介绍：一、团队（改进小组）介绍
二. 项目背景
1. XXX 2. XXXX 3. XXXX
三. 问题分析
1. XXX 2. XXX 3. XXXX
四. 项目规划
1. XXXX 3. XXX 4的库存；
· 已向供应商定购的在途零部件；
· 已发货的在途成品。
库存的浪费主要表现在：
· 零部件、产品陈旧导致削价与报废损失；
· 流动资金占用损失；
· 人工场地损失；
· 隐藏不良品损失；
· 隐藏产能不平衡与过剩损失；
· 隐藏机器故障损失等等
即非满负荷的浪费。在日本通常称之为“手在等待的浪费”，在国内有的称为“工时利用率”。
· 生产线的机种切换；
· 每天的工作量变动很大，当工作量少时，便无所事事；
· 时常因缺料而使机器闲置；
· 因过程上游发生延误，导致下游无事可做；
· 因早会、开会而占用太多的时间；
· 机器设备时常发生故障；
· 生产线未能取得平衡，以致经常发生等待；
· 在共同作业上，有劳役不均衡的现象；
· 材料虽已备齐，但制造通知单或设计图并未送来，导致等待。
双手空闲的浪费
单手空闲的浪费
作业动作停止的浪费
作业动作太大的浪费
拿的动作交替的浪费
步行的浪费
转身角度太大的浪费
动作间没有配合好的浪费
不了解作业技巧的浪费
伸背动作的浪费
弯腰动作的浪费
重复动作的浪费
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物流控制
不当停工待
料不断
员工整日
抱怨又
大量流失
经常返工
质量难以
保证
维修频繁
设备故障
增多
计划频繁
变更交期
难保证
环境
脏、乱、差
4、效率低下谁之错？
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5、生产效率提升与改善和管理创新
生产效率是指投入一定量时，组织或制程的实际产出与最大产出两者间的比率。可反映出达成最大产出，预定目标或是最佳营运服务的程度。亦可以衡量经济个体和系统工程在产出量、成本、收入，或是利润等目标下的绩效。
效率低下
改善与
优化
再造与
创新
没有效率
维持现状
打破现状
提升效率
生产变革
跨越常规
提升就要改善与创新
通过科学方法提升生产效率
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第二讲
提升组织与流程
的运行效率
1、组织缺陷导致无效率
2、对传统管理组织模式的分析
3、在企业内部建立“内部客户”
4、业务流程优化与再造
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（1）、企业内职能部门间经常会
扯皮
推诿
背后
议论
指责
逃避
……
工作
脱节
部门
壁垒
（2）、职能部门内部会出现
越级指挥
双头指挥
职责重叠
分工不明确
存在部门的本位主义
有令不行，人治大于法治
1、组织缺陷导致无效率
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2、对传统管理组织模式的分析
在传统的管理模式中，由于人们没有认识到这种企业内部的协作关系，管理的基础建立在授权与分权的基础之上，往往是上级对下级行使权力，这实质上是一种垂直管理模式。
这种模式的缺点：
一是、导致了企业中各层次间人格上的不平等，存在着等级间的高低之分，既难以调动下级的积极性，更无法增强上级为下级理应提供完成任务的条件与保障的责任心；
二是、管理层次的关系复杂、条块分割，往往层次太多、管理链太长，降低了管理的效率；
三是、这种管理直接导致了信息的不流畅、不对称和沟通困难，产生了信息流通中的“黑洞”；
四是、企业业务流程不顺畅，衔接性差，无法实现统一目标和协同运作；
五是、存在最常见的“扯皮与踢球”现象， 严重地影响了企业的经营运作。
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3、在企业内部建立“内部客户”
有通俗易懂的话与大家一起分享
在当今激烈的市场竞争中，大部分人都知道，客户是我们的衣食父母，因此我们要主动地了解客户的需要，及时周到地为客户提供优质的服务，想方设法让客户满意。可我们是否知道，在企业内部，其他部门、其他管理者、其他同事也是我们的“衣食父母”？试想一下，
如果没有其他部门和人员的需求，我们这个部门还有存在的必要吗？我这个人在公司还有存在的必要吗？
为什么在现实工作中我们不把同事看成客户？因为：我们没有把同事看承是我们的衣食父母。 我们总是把自己定位成“管”与“被管”的角色，没有把自己定位成为别人“服务”的角色。总认为自己的职责的价值最大，别人为我服务理所当然的。
如果双方都把对方部门看成客户呢。你想想，生产部需要人时肯定需要同人力资源部协调，此时人力资源部做为生产部的“客户”，生产部才会站在客户角度去考虑问题：
我需要人，但在这个季节，这种时候，人好招吗？
还是协调其他车间借调好……
会去衡量，会去替客户想这个问题。
换做人力资源部也是同样，既然生产部是我的“客户