文档介绍：中国农业银行深圳市分行
会计主管管理实施细则
会计结算部 2007年
许涛行长在一级支行营销体系整合动员大会上的讲话中谈到,实施此次一级支行营销体系整合,就是要在顺应现代商业银行发展趋势、坚持分行党委战略决策方向的大前提下,要通过经营职责的调整,从六个方面推动营业网点的经营转型。
其中一个方面是:取消内勤行长设置,设立营业经理与会计主管岗位分别承担其原有职责,营业经理归个人条线管理,承担内部管理职责,负责二级支行的现场管理;会计主管为一级支行财务管理部派驻的总会计,对所派驻的二级支行行使会计监督职能,负责会计风险控制建设。
一级支行营销体系整合是一个系统工程,支行组织架构、岗位设置、部门职能的转变以及配套制度措施的完善均需要一个过程,而整合后新体系作用的发挥也需要一个“磨合期”。
会计主管的工作职责与权限
会计主管履职情况调研
3月20—22日,分行会计结算部组织本部门部分业务骨干,分成四个调研组,一一走访了全行13个支行(含分行营业部),与30余名支行会计监管员、高级结算管理专员及111名会计主管进行了面对面的座谈,全面了解了营销体系整合初期我行会计主管队伍建设情况及存在的问题。
一、整合“磨合期”存在的主要问题
1、为确保营销体系尽快建立和各项业务指标的尽早实现,支行突出“营销团队建设”,临柜人员普遍减少,致使会计主管原操作型工作无法交出,会计风险控制工作难以保障。
本次整合中,在全行人力资源总量没有增加的情况下,为充实公司和个人营销团队,每个二级支行减少柜员1-2人,全行减少柜员120名以上,临柜人员业务量骤增,也加大了二级支行劳动组合及营运管理的难度,部分网点未能配备操作主管或配备的操作主管仍兼前台业务,导致会计主管无法将原操作主管的工作交接出去。具体而繁杂的后台业务处理束缚了会计主管对会计风险控制职责的正常履行,从而埋下风险隐患。
一、整合“磨合期”存在的主要问题
2、新营销体系建设初期,部分二级支行相关岗位对内控管理模式认识不足,内控责任主体出现错位情况。
(见新营销体系下的二级支行组织架构图)
一、整合“磨合期”存在的主要问题