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通过学****本课程，你将能够：了解有效授权的整个流程; 掌握授权前的准备；了解如何选择授权对象；掌握落实分工的技巧。
有效授权的流程
想要做到有效授权一定要遵循一定的流程，也就是说，在授权过程中，授权者需要对受
权成果、培养人才或者试验新的管理模式。授权的目的
必须事先明确并告知受权者，使他们在执行任务过程中有所侧重。
*为了获得成果
授权的第一个目标是使成果量化，具有可操作性和可测量性是授权的关键。
成果量化可以从以下四个方面来实现：
第一，成果阶段化。将授权要实现的总目标细分为阶段目标。
第二，成果数量化。用数量关系或模型来衡量成果。例如，每个月增加100个业务客户，
每周实现10000元的销售额等；
第三，成果对比化。有数量就能比较，例如，比上月销售额提高 20%市场占有率比去
年同期增长8%等;
第四，实现期限。时间限制也是衡量成果的重要方式。
＞掌握知识和技能
通过授权培养人才，管理者的指导责任是必须告诉受权者，在执行任务的过程中应该学<br****的知识和培养的技能，这项内容很难量化，但也是可以通过以下方式测量：
第一，增加业务知识。包括对行业情况、市场情况、竞争对手情况的了解，对专业知识的学****等，都可以通过书面测试检验成果。
执行任务中应该学****的知识和的技能包括:
增加业务知识;
训练工作技能;
③提升人际交往能力。
第二，训练工作技能。特殊业务需要特殊技能，受权者在执行任务的过程中应该有目的地掌握一定的技能。工作技能的高低可以通过给工作速度、熟练度、准确度等表现打分来衡
量。
第三，提升人际交往能力。通过授权来为下属建立一定的人际关系网，这是为以后重
用他、提拔他所作的前提。没有一定的人际关系作基础，一旦走向新的管理岗位，将很难统
领下属，开展工作。
授受双方的权责关系
授权的时候，一定要明确授权方与接受方的权责关系，切不可将二者混淆。一般说来，二者的权责关系如下：
＞受权者职位限制
受权者为了完成任务，可以在多大范围内自己决策；可以对员工的工作方式和报酬在多大范围内进行调整; 可以对多大范围内的组织结构进行重新设计和调整；有多大范围的人事任免权和调动权等。
受权者的每一项权力都伴随着明确界限，不能超越界限使用权力。第一，第二，第三，第四，
4受权者的责任
有权力就必须承担责任，权力与责任通常是成正比的。受权者在得到权力的同时，也意
味着要承担相应的责任：
第一，责任是多方面的，对公司领导、对下属员工、对同级的其他部门，都有积极或消极的责任；
第二，责任也是多样化的，有物质成果、精神成果、道义责任等。
责任是对受权者权力的最大约束，也是为了实现授权目标对受权者进行控制的主要方式。所以，受权者在运用自己权力的同时，也必须牢记自己的责任。
＞授权者的权力
管理者在授权之后，不必要亲自完成授权任务，但是也不可能完全撒手不管。管理者在
授权关系中享有监督控制权、建议权、了解权以及验收权。
＞授权者的责任
提供信息、沟通协调、提供资源以及分担授权事项的风险责任；不能拒绝受权者提出的合理要求；
授权工作遇到的障碍超出受权者的能力范围，有义务协助其解决; 为受权者提供学****和培训的机会。
授权者为完成授权任务必须负担一定的责任，概括起来主要包括: 第一，第二，第三，第四，
授权的资源分配
资源配置方式是授受双方权力划分的依据之一，但鉴于资源分配对授权工作是否能够达
到预期目标有着至关重要的作用，因此需要格外注意。
受权者可以调动哪些信息材料，后续信息的来源渠道，对各种信息的处理方式等都应明
确。对信息资源的分配主要体现在以下几个方面：
第一，哪些信息材料可以调用，哪些不能调用，应做出明确的规定；
第二，后续信息是向什么部门、什么人要求新的信息资源，能够获取信息的方式；
第三，处理方式包括信息是否可以公开，应由哪一层级、哪一个人具体掌握等。
受权者可以调动哪一部分资金，可以调动多少资金应有明确规定。在大多数情况下,
应对资金的用途和投向进行约束。
受权者不可能赤手空拳去完成任务，特别是在生产性组织中，要通过授权完成生产任务,
必须对受权者可支配的能源、原材料、机器设备及辅助材料等做出具体规定。
*技术与人员
也能保持组织关系稳定,
让受权者高效快捷地完成任务，必须为他分配一定数量有相应技能的人员。将授权的各方面内容都确定下来，不但能指导受权者工作，
使授权冲击组织其他工作的正常开展。
二、选定授权任务
预先制定目标与成果
所谓预先，是根据数学模型
预先确立的成
对授权做预先控制的最基本手段就是预先规定目标与成果。