文档介绍：立足深圳,适度扩张,优先发展天然气,兼顾石油气发展,构建先进的城市燃气运行模式,打造深圳燃气企业品牌,成为全国最大的燃气产业集团之一
深圳市燃气集团有限公司
“十一五”发展战略规划
2
国家能源政策的调整、城市燃气投资体系的放开以及各地LNG项目的实施给深圳燃气集团带来了发展的契机…
天然气业务面临的发展契机:
天然气利用工程为燃气集团带来了新的增长空间,提升了深圳市场的业务规模、市场占有量
天然气使燃气集团的业务结构发生了质的变化,一定程度上避免了LPG随国际市场价格波动带来的不确定性
以专营权投资为目标进行跨区域异地扩张,以建立集团持续增长的产业布局
已经获得专营权和未来的跨地区专营权投资,使打通资本市场成为可能,为集团持续发展提供资金动力
随着LNG工程的投入,广东省的燃气消费将发生结构性变化,燃气集团的石油气业务也面临新的发展机遇:
未来5年广东省LPG市场需求将继续增长,但增速将趋缓,城郊乡镇及农村仍有旺盛需求,LPG市场仍有较大的发展空间,关键在于目标市场区域的选择
由于LPG市场的结构性萎缩,众多小规模运营商将被面临整合,LPG市场出现整合重组机会,依托华安的行业地位并通过产业链整合增强竞争力,燃气集团的LPG业务仍具有广阔的增长空间
3
…同时也面临着诸多挑战
管道天然气业务面临的挑战:
集团目前的构架和能力主要是城市燃气运营型的,进行跨地区发展需要向投资型集团转型
跨地区运营带来了很大的人力资源压力和资金压力,沟通资本市场成为最紧迫的任务之一
出现第二轮整合机会的可能性较小,且整合难度大,成本相对较高,因此,燃气集团需要积极把握市场机会
需要建立多元化的气源保证机制,并建立燃气储备供应能力,以满足长期稳定供给的要求,确保燃气使用需求能得到满足
石油气业务面临的挑战:
LPG批发能力的过剩,上游的激烈竞争导致下游资源的争夺,BP等竞争对手早已开始扩大一级批发库容并积极扩展产业链,并且呈现加速趋势
如果缺少畅通的出货渠道,批发环节的利润率将会越来越低,因此必须提高对终端市场的控制力,否则LPG业务难免受到冲击
4
作为单个城市燃气运营商,深圳燃气在深圳市场经营上相当成功,但作为跨地经营的燃气运营商,深圳燃气还有一些核心能力需要构建和完善
竞争优势:
经过10多年的积累, 燃气集团已经确立了较高的行业地位和良好的品牌形象,积累了丰富的业务运作经验和经营管理能力,近几年也保持了较好的赢利水平。
目前燃气集团的LPG业务产业链已全部打通,同时LPG批发业务在全国处于龙头地位。
燃气集团在管理上已基本实现信息化,在市场基础、业务规模、安全技术管理、客户服务等方面,相对于其他竞争对手,燃气集团也有明显的优势。
竞争劣势:
燃气集团的主营业务经验主要是单个城市的运营经验,而异地经营的经验还相对缺乏,需要构建与之相匹配的核心能力。
集团未来的发展需要大量资金支持,但目前燃气集团的融资渠道尚未通畅。
燃气集团已经储备了丰富的管理和技术人才,但复合管理型人才相对比较缺乏,现有的人才数量和人才结构还不足以满足集团未来快速发展的需要。
由于历史遗留问题造成部分单位及部门仍然存在一定的冗员现象,人力资源成本相对较高。
5
深圳燃气集团的战略体系包括使命远景、战略定位、业务组合和战略计划等元素
为客户提供安全、可靠、清洁的燃气产品和专业、快捷、温馨的服务,致力于提升人类生活质量,改善城市居住环境
主业鲜明的城市燃气运营商
稳健而不保守
战略目标及战略计划
业务组合及业务战略
价值观/战略态度
战略定位
使命
以深圳市场天然气综合开发为契机,全面提升企业管理能力,建立先进的城市燃气运营模式,打造深圳燃气企业品牌,抓住机遇,适度进行跨地区扩张,用五年的时间将深圳燃气集团打造成全国最大的燃气产业集团之一
2010年力争实现:经营城市10个左右,销售收入80亿,,
6
未来五年,燃气集团将优先发展天然气业务,同时兼顾石油气业务的持续发展
行业吸引力
竞争地位
重组/合理化的机会
技能
业务单元间的联系
对战略的价值贡献
政策导向
子业务单元的盈利潜力
稳定发展
优先发展
退出
或
清算
退出
最优先发展
退出
或
建立技能
发掘集团价值的能力
高
低
优秀
一般
行业增长率
业务的竞争优势
A
A
B
天然气业务
石油气业务
B
C
C
成品油业务
借助天然气在城市燃气市场广泛应用带来的行业契机,实现集团在规模、能力和行业地位上更进一步的提升
投资风险小,收益稳定,是集团的成长性业务
获得燃气管道专营权将为集团直接沟通资本市场创造良好的机会
LPG批发业务目前是集团主要利润来源
收购广聚能源,将华安公司装入上市公