文档介绍：如何设定绩效评估的环境
作为管理人员,你最重要的职责之一是管理绩效。绩效管理并不单纯是指你在一年一度的正式业绩鉴定会上所作的那种评定。确切地说,它是一个持续进行的过程,是对工作环境的确立和管理,你的直接下属正是在这种环境下工作并最终接受评估。无论你管理的仅仅是为数不多的几个直接下属的绩效还是整个项目组的绩效,取得好的绩效需要的步骤是相同的。首先,你必须设定目标并传达给小组成员;然后,你需要随时监督这些目标的实现情况,对出现的任何问题作出评估和分析;最后,你还应当及时向小组成员提出建设性的反馈意见。
在管理直接下属的绩效时,你还有另外两项职责。为了鼓励积极的表现,你应尽力提供恰当的激励,并将业绩与奖金联系起来;还有,你应当随时进行指导和咨询,帮助直接下属成长和发展,不断得到提高。这对管理人员提出了很高的要求,并且需要你花费大量的时间,但为保证你的部门成功地达到目标,这样做是很有必要的。
调整方法业绩鉴定本身存在一些看似矛盾的地方,你得学会如何去平衡和处理这些矛盾。首先,你不仅要公平地对待每一位小组成员,还要把他们当作具有各自的优、缺点以及不同需求的个体来对待。对所有的人同等对待,这样做看似公平,其实是不恰当的。区别地对待每个人,根据他们各自的优、缺点以及不同需求来调整你的方法和评估,才是实质上的公平对待每一个成员。
从错误中学习绩效管理中另一个矛盾之处是你既要让每个人为自己的表现承担起责任,又必须容忍缺点和过失。你今天的目标是产生成果,但为了将来也要制造学习和发展的机会。尽管你希望每个人都能担负起责任,但应把一些过失当成是学习的机会来对待,而不是作为惩罚的理由。这种想法在当今的这种组织环境下推行起来有些难度,但如果你想鼓励人们去冒险而得到发展的话,有一些过失是在所难免的。
第三个矛盾之处是你既要保持控制权又需要给予团队成员自主权。你对本部门的最终绩效负有责任,然而每个人都需要一种当家作主的感觉。有一定程度的自主权,这样他们才会更加投入地去取得好绩效。
最后,按照管理专家迈克尔·比尔的看法,绩效管理中存在两类目标:评估和员工指导与发展。通过评估,你的反馈使直接下属了解自己目前的状况,这些资料在薪酬、提升、解雇和留用决策方面都是非常有效的依据;同时对于绩效不令人满意的员工而言,你的评估意见也是向员工发出的一种警告。另一方面,员工指导与发展是你帮助直接下属提高业绩、开发未来的潜能、建立对机构的责任心的一种方法。指导工作同样使你与直接下属之间的关系得到强化,通过你的认可和支持使他们得到鼓励。
正如比尔指出的,评估目标与指导目标之间存在严重冲突。评估通常会制造出一种对抗的、审判的气氛,这种状态与有效的员工指导所需要的相互信任的气氛大相径庭。因此,比尔建议分两次进行业绩鉴定和员工指导的谈话,以此来解决评估目标与员工指导目标相互冲突的问题。一年中寻找不同的时机,你可以与直接下属进行一次正式的谈话评估其个人业绩,而另一次谈话则集中于指导和发展方面。
如何管理绩效评估为了对绩效进行有效的管理,你应当对工作绩效持续地进行监督,并通过正式和非正式的方式对部门成员的表现做出反馈。最广为人知的手段之一也许是年度绩效评估。每个机构对年度评估程序都有各自不同的政策和步骤。但无论政策如何独特,要达到对评估程序的有效管理都是十分困难的。如果管理得好,评估可以成为沟通目标