文档介绍：海尔企业文化三部曲
海尔的许多口号我们都提过,很多制度我们也有,为什么在我们企业没有效果,在海尔却这么有效呢?”
“海尔让人参观的都是“公开部分”,还有许多管理的秘密是不公开的”。
海尔成功的秘密就是没有秘密。它不是靠一两个管理秘诀搞管理,而是靠“管理制度与企业文化紧密结合”构成的管理体系。
体系运行的具体模式:1提出理念与价值观;
2推出代表理念与价值观的典型人物与事件;
3在理念与价值观指导下,制定保证这种人物与事件不断涌现的制度与机制。
一海尔管理三步曲
质量管理
市场创新管理
营销创新管理
第一步:提出质量理念:有缺陷的产品就是废品
海尔开始产电冰箱时,面临的市场形式是严峻的:自己在规模、品牌都是绝对劣势的情况下,靠什么在市场上挣得一席之地?只能靠质量。
张瑞敏提出了自己的“质量理念”:“有缺陷的产品就是废品”、对产品质量实行“零缺陷,精细化”管理,努力做到用户使用的“零抱怨零起诉”……
质量管理三步曲
第二步:推出“砸冰箱”事件
当员工们含泪看着张瑞敏总裁亲自带头把有缺陷的76台电冰箱砸碎之后,内心受到的震动是可想而知的,人们对“有缺陷的产品就是废品”有了刻骨铭心的理解与记忆,对“品牌”与“饭碗”之间的关系有了更切身的感受。但是,张瑞敏并没有就此而止,也没有把管理停留在“对责任人进行经济惩罚”这一传统手段上,他要充分利用这一事件,将管理理念渗透到每一员工的心里,在将理念外化为制度,构造成机制。
之后张瑞敏发动和主持了一个又一个会议,讨论的主题却非常集中:“我这个岗位有质量隐患吗?我的工作会对质量造成什么影响?我的工作会影响谁?谁的工作会影响我?从我做起,应该如何提高质量?”在讨论中,大家相互启发,相互提醒,更多则是深刻的内省与反思。于是,“产品质量零缺陷”的理念得到了广泛的认同,于是人们开始了理性的思考:怎样才能使“零缺陷”得到机制的保证?于是他们又走出了关键的——
第三步:构造“零缺陷”管理机制
流水线终端的“特殊工人”和“缺陷条”。
把维修每一个缺陷所用的时间记录下来,作为向“缺陷”的责任人索赔的依据。他的工资就是索赔所得。同时,当产品合格率超过规定标准时,他还有一份奖金,合格率越高,奖金越高。
这就是著名的“零缺陷”机制,这个特殊工人的存在使零缺陷有了机制与制度上的保证。目前,这一机制有了更加系统、更加科学的形式,这就是在海尔称为市场链机制的“SST”,即:索赔、索酬、跳闸。这一制度的推出,使海尔的产品、服务、内部各项工作都有了更高的质量平台。
市场创新管理三步曲
第一步:创新理念: 自己做个蛋糕自己吃
提出市场创新理念: “创造需求,引导消费”“只有疲软的产品,没有疲软的市场”、“只有淡季思想,没有淡季市场”、“顾客的难题就是开发的课题”……
将抽象的理念形象化、故事化,员工更容易接受。海尔及时抓住每一个能代表或诠释理念的行为与事件,并进行宣传,收到极好的效果。
第二步:大地瓜洗衣机事件
海尔维修人员回到办事处事情当成笑话讲。办事处主任却因此受到启发:“为什么不能开发既能洗衣服,又能洗地瓜的洗衣机?”他把这一市场信号和自己的想法尽快向本部回报。本部研究马上决定:“三天之内设计出图纸,半个月之内投放市场。”半月后,“海尔大地瓜洗衣机”闪亮登场,马上形成了抢购热潮。
从此,“大地瓜洗衣机”的故事流传开来,成为“自己做个蛋糕自己吃”、“创造需求、引导消费”等理念的最好注脚。在一次全国经济工作会议上,在谈到关于市场问题时,专门讲到海尔的“大地瓜洗衣机”案例,更使这一故事具有了传奇色彩。
第三步:建立产品开发与市场一体化的保证体系
听说海尔“平均每天三个专利,一个新产品问世,而且大部分成活”的汇报,有人问:电子工业部下属的很多企业,技术水平和科研手段都比海尔高出许多,为什么在产品开发上却不如海尔呢?张瑞敏回答:因为他们的技术太先进,先进到市场半需要的程度了。
极不协调现象:产品开发人员热衷于闭门搞开发,销售人员对销售却不感兴趣。
产品开发人员按照“我能开发什么就开发什么”的思路去开发,开发出来的产品市场不需要; 销路不好,销售人员付出双倍努力却拿不到相应报酬,当然没有积极性。
产品开发人员主动到市场调查,主动与营销人员沟通,了解客户难题,根据客户难题申请产品开发课题,研制新产品;因为新产品能解决客户难题,深受客户欢迎,销售人员积极性高涨,市场得以迅速扩张……
理念的引导加利益的吸引:制度:产品开发项目管理制、成活产品技术入股分红奖励制。开发人员做新产品开发立项申请,可以预借开发经费,以技术入股方式在所开发的产品中享有分红权。
这保证了新产品层出不穷:“削土豆皮洗衣机”、“小小神童洗衣机”、“彩色冰箱”、适应西部开发的“沙漠型空调器”,适应恶劣环境需要的“耐热”、“耐冷”空调器…