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（企业管理案例）案例材
二、 全面预算所要达到的目标
(一)企业全面预算管理的总体目标
根据集团十一五“通过资源有效配置、搬迁改造重组，
打造业务平台，培育大产品群和’三大责任’，最终实现百亿
集团。发展定位及战略目标为年平均增长速度大于 23%，到
2010 年实现销售收入 130 亿元，工业总产值实现 100 亿元，
进入行业前五位”的战略规划，为达到“完成以全面预算管
理为主线和金蝶 K/3ERP 系统的全面集成，实现财务管理从简
单核算到预算、预测、控制和评价的全面预算管理的转变”
的目标,我们提出了全面预算的总体目标体系：即以全面预算
管理流程再造为政策导向；以金蝶 K/3ERP 系统管理为技术平
台；以销售为龙头，以成本费用控制为重点，以资金平衡为
准绳；最终实现六个整合：
1、战略规划、业务计划、财务预算和业绩评价的整合；
2、战略层、经营层、作业层三层组织机构协调流程的整
合；
3、财务活动和业务活动互为支持的整合；
4、计划体系、目标体系、指标体系、报表体系和绩效考
核体系从“出题”、“解题”到“评分”的整合；5、预算从制定、调整到考核评价周而复始的整合；
6、业务流、资金流、信息流和人力资源流的整合。
(二)全面预算责任目标体系
主要以财务预算指标作为主要控制标准，与经济责任制、
资产经营责任制、资金集中管理等日常管理有机结合，划分
不同的预算控制主体，确定不同的管理手段。同时，还根据
不同预算执行主体的特点选择不同的财务指标作为核心预算
指标的分解及控制的具体形式。
按照全面预算指标的分解体系和企业经济责任制的分解
体系保持一致的原则，将全面预算指标按利润驱动因素和权
责转化为各部门的预算指标，形成“总厂→管理处室、经营
部门、生产单位→班组”的指标分解体系，使全面预算指标
分解落实到生产经营全过程的各个部门、环节、岗位，并逐
级建立起各负其责、环环相扣的责任控制体系。
(三)全面预算管理的组织体系
就企业目前情况来看，企业全面预算管理的各项审批职
能可主要集中在全面预算管理委员会。如果企业下一步准备
实施公司制体制改革，则全面预算管理的最终审批职能由公
司董事会履行。
在全面预算管理实施前期建议抽调相关部门业务骨干组
建项目小组，研究企业预算管理实施方案，以确保预算管理
工作的顺利开展。待系统正式上线运行后，组建预算管理办公室，负责传达预算的编制方针；指导预算编制；对预算草
案进行初步审查、协调、平衡和汇总；监督、控制预算执行
情况；形成预算执行报告和预算差异分析报告，向全面预算
管理委员会提出预算修正建议。
三、 全面预算管理内容
全面预算是按照先销售预算、经营预算，后报表预算的
流程进行，并按照企业各部门承担经济业务的类型及其责任
权限，编制不同形式的财务预算。（附财务预算内容及其之间
的关系图）
四、 预算编制程序与方法
预算编制程序：企业编制预算，一般应按照“上下结合、
分级编制、逐级汇总”的程序进行。
1、 下达目标:厂长办公会根据企业发展战略和预算期经济
形势的初步预测，在决策的基础上提出下一年度企业财务预
算目标，包括销售目标、成本费用目标、利润目标和现金流
量目标，并确定财务预算编制的政策，由预算管理层下达各
部门。
2、 编制上报：各部门按照预算管理层下达的财务预算目标
和政策，结合自身特点以及预测的执行条件，提出详细的本
部门财务预算方案上报预算管理委员会。
3、 审查平衡：预算管理委员会对各部门上报的财务预算方案进行审查、汇总，提出综合平衡的建议。在审查、平衡过
程中，预算管理层应当进行充分协调，对发现的问题提出初
步调整的意见，并反馈给各有关部门予以修正。
4、 审议批准：预算管理委员会在各部门修正调整的基础上，
编制出企业财务预算方案，报预算管理层讨论。对于不符合
企业发展战略或者财务预算目标的事项，企业预算管理层应
当责成有关部门进一步修订、调整。在讨论、调整的基础上，
预算管理委员会正式编制企业年度财务预算草案，提交董事
会或总经办审议批准。
5、 下达执行：预算管理委员会对董事会或总经办审议批准
的年度