文档介绍：为什么要有组织
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一、组织
“一般含义”。
按照一定的宗旨和目标建立起来的集体。一个组织体系，一个组织结构。泛指各种各样的集合：企业、学校、机关、医院等等。
计”完成了“人员定位”。
目标功能——“职位结构设计”，实质上是对组织员工行为目标的指示。
制约功能——“职权结构设计”形成了“权力制约”，“职责结构设计”形成了“职责制约”。
协调功能——“信息结构设计” 通过组织内部信息沟通渠道的建立，为组织内部各方面的协调一致提供了切实的保障。
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5、组织结构设计的原则
（一）部门化原则（任务目标原则）－（解决管理过程中“分”的问题）
　部门化——将组织活动分解成不同的部门或岗位，以确定任务分配与责任归属。
目的：
实现管理活动专业化
管理工作简洁化。
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（1）按职能划分部门：将相同性质的工作合并在一起
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（1）按职能划分部门的优缺点
优点：
充分发挥专业优势，
有利于维护组织统一
缺点：
协调困难，各部门易产生“隧道视野”。
传统、最普遍
适用：组织规模较小、产品较少。
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（2）按产品或服务划分
总经理
财务
市场营销
人事
R&D
产品B
产品A
产品C
产品D
生产
工程
会计
销售
生产
工程
会计
销售
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（2）按产品或服务划分部门的优缺点
优点：
有利于产品改进
有利于部门内协调
缺点：
部门化倾向（本位主义）
管理费用高（机构重叠）
适用：
规模大、产品多、产品之间差异大。
适用于服务业，如会计事务所、税务部、审计部、管理咨询部等。
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（3）按地域划分部门
把某一地区的业务集中于某一部门
优点：
针对性强，能对本地区环境变化迅速作出反应。
缺点：
与总部之间协调困难（不易控制）
原因：
地理分散带来的交通不便和信息沟通困难------ 社会文化环境方面
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（4）按流程划分部门
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（5）按顾客划分部门：
前提：每个部门所服务的特定顾客有共同需求、且数量足够多。
如：如一家办公用品公司的销售：零售部、批发部、政府部。
实践中往往几种划分方法结合在一起，如：
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混合部门化组织系统
总经理
财务
市场营销
人事
R&D
产品B
产品A
顾客D
顾客E
顾客F
区域G
区域H
区域I
生产
销售
财务
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（二）等级化原则
组织等级化的核心是确定管理层级；而确定管理层级数目最基本的因素则是管理幅度。
管理幅度，又称管理跨度或管理宽度，是指组织中上级主管直接有效地指挥和领导下属人员的数量。
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下属的素质
管理者能力
工作性质：工作标准化程度
组织规模
工作环境
职能机构的效率
信息沟通的难易
风险态度
管理层次
管理幅度的影响因素
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管理幅度与管理层次的选择
管理幅度×管理层次＝组织规模
管理幅度的大小与层次数目成反比例关系。　
管理层多将导致信息沟通复杂化：信息失真与过滤。
使计划与控制复杂化。
经验表明，在公司的高层管理者中，其管理跨度通常是4-8人；而在组织低层管理者当中，管理跨度一般为8-15人。
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2
4
8
3
16
64
4
64
512
5
256
4096
6
1024
7
4096
A
B
层次=7
层次=5
管理人员=1365
管理人员=585
A：管理幅度为4；
B：管理幅度8
层次B设计中只有5个层次，管理人员减少了780人。
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管理幅度与层次的结构形态
扁平结构
管理层次少而管理幅度大。
宝塔型结构：管理层次较多而管理幅度较小的高、尖、细的金字塔式的组织结构形态。
宝塔型
扁平型
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（三）统一指挥原则：解决管理过程中“合”的问题。

传统看法：每一个下属应当而且只能有一个上级主管。
现代看法：在大多数情况下（尤其当组织相对简单时），这