文档介绍：医院绩效管理-课件
医院绩效管理的作用与功能
什么是医院的绩效管理？
如果没有绩效管理，我们会怎样？
医院的绩效管理，能够给我们带来什么？
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2
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绩效的含义
资源
顾客，服务对象
工作活动
产核方法的问题？
评估主体的问题？
还是其他更为重要的问题？
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科学的业绩考核体系的特点
科学性？
公正性？
建设性？
合作性？
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平衡记分卡
战略
财务
“要在财务方面取得成功，我们应该向股东展示什么？”
目标、评估指标、计划
客户
“要实现设想，我们应当向客户展示什么？”
目标、评估指标、计划
学****和成长
“要实现设想，我们将如何保持改变和提高的能力？”
目标、评估指标、计划
内部经营过程
“要实现设想，我们将如何保持改变和提高的能力？”
目标、评估指标、计划
Date
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关键绩效指标与平衡计分卡的结合
战略目标－关键行为的保证
关键行为－目标、绩效标准－关键绩效指标
关键绩效指标－任务和职责的明晰
关键绩效指标：
财务性关键指标
非财务性关键指标
客户满意方面的关键指标
流程优化的关键指标
学****与创新的关键指标
在中国组织管理实践中的意义：
保证战略得到贯彻
行为得到战略的导引
战略与员工行为之间建立紧密联系
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平衡计分卡思想在三甲医院评级中的体现
管理制度和管理能力的指标
学****和发展性的指标
关键性的、稀缺性的人才类指标
过程改进和质量管理类的指标
医疗质量、服务质量和医疗安全成为关键指标
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例如在纽约州，一家拥有训练有素的一组外科医生的医院中，风险相关的死亡率非常糟糕。医院认为死亡率高是因为患者的病情严重，而且风险判断系统不够精确。
现场调查显示，该医院中择期手术的效果非常好，但是从急诊室进来的急诊患者的转归就非常差。
其他心脏外科项目每一个都在急诊室的患者被推进手术室之前有一个稳定患者的工作环节。
但是在这家医院，这些外科医生要求急诊室将患者尽可能快地转到手术室。这导致了高死亡率。
后来在将患者病情稳定才送进手术室之后，外科医生们做了56台手术才出现了一例患者死亡的情况。
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机构综合性绩效评价的流程
核心职责的确认
绩效目标的磋商与确认
绩效计划的制订
绩效实施与管理
绩效评估
绩效评价结果的运用
反馈与下一轮计划的制订
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绩效模型
能力
积极性
机会
组织环境
内因
外因
绩效
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工作绩效模型的解释
绩效是技能、努力、机会与环境的变量
P=（SMOE）
技能：完成任务的能力和水平
努力：工作积极性-主导需要、价值观等
机会：个人或团队不可控的具有偶然性的因素
环境：组织内部的客观环境，如基本设施、组织结构、组织文化、任务性质、领导风格与监控方式等
Date
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绩效分析和改善的决策树模型
是员工层面的
原因导致
绩效低下吗？
是
否
是员工能力低下导致
绩效低下吗？
是
否
员工的能力
可以提高吗？
是
培
训
否
员工
忠诚度
可以
改善吗
否
是
态
度
培
训
停止任用
停止任用
是
组织环境因素
导致绩效低下
吗？
是
否
组织
环境
改善
－
组织
转变
组织可以改变
外部因素吗？
是
否
改善
环境
调整目标
改
善
激
励
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绩效标准的制定过程
确定工作产出
建立评估指标
设定评估标准
审核关键绩效指标
增值产出
客户导向
结果优先
权重确定
关键绩效指标
数量－质量
成本－时限
SMART
原则：
Specific
Measurable
Attainable
Realistic
Time-bound
卓越绩效标准
确定原则
基本绩效标准
经过努力都能够达到的
满足基本目标的绩效标准
主要用于非激励性的人事待遇
未做要求和期望
只有少数人可以达到
用于识别榜样
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关键绩效指标确定方法介绍
关心哪些工作产出？
如何衡量这些工作产出？
是否有可以跟踪的数量或百分比？
列出
有
没有
谁可以评估？
工作成果可以达到怎样的状态？
有哪些关键的衡量因素？
数量？质量？
成本？
时限？
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SMART原则
原则
正确做法
错误做法
具体的
Specific
切中目标
适度细化
随情景变化
抽象的
未经细化
复制其他场合的指标
可度量的Measurable
数量化的
行为化的
数据或