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海浦东国际机场（一期）航站楼
工程项目管理模式的实践
、概述 1、工程概况
随着改革开放的不断深入，上海航空业得到迅速发展，原有的虹桥国
际机场由于受到种种条件的限制，已经难以有更大的扩发包和建设管理模式， 使得 项目参与各方围绕着一个共同的项目建设目标，保证项目目标得到控制。
近年来，Partnering工程承包模式已逐渐为世人所认识和重视，在美
国、英国、澳大利亚、新加坡等国家和地区得到应用， Partnering模式创 造了一种和谐的项目环境，改善了业主和承包商之间的关系，并在降低工 程费用、缩短建设周期、提高工程质量、减少诉讼方面都产生了明显的效 果。
Partnering模式是一种创新，是80年代末才于美国等地产生的一种新 的建设项目管理模式。Partnering模式的产生也是市场竞争的结果。由于 市场竞争的激烈，承包商在参与竞争时往往会压低报价，以求中标，而业 主或投资方为了降低成本，往往也愿意选择报价低的承包商。但是中标的 报价往往并非合理，而且由于工程项目的复杂性，在实际操作过程中往往 会有一些不可预测的情况出现，这时由于各自的目标和利益不同，往往会 在业主和承包商之间产生分歧、纠纷、索赔甚至引发诉讼，从而导致业主 与承包商的关系紧张，结果双方的利益都受到损失。另一方面，在工程项 目的建设中，业主与承包商、设计方等除了必须支付生产活动所需成本外, 还要支付一笔为了完成交易所必须花费的“交易成本”。而Partnering模
式的出发点就是在整个工程项目的实施过程中，充分考虑参与各方的利
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益，设定共同的项目目标，发挥最大的资源效益，共同解决问题，避免诉
讼，培育合作、信任、健康的工作关系，使项目的实现取得超常规的效益,
并使参与各方的利益都得以实现。
Partnering的定义：意味着在工程合同所涉及的主要参与各方之间建
立一个合作性的组织，这个组织着眼于共同的目标和利益，将业主、承包
商和各专业工程师的利益整合成为一个项目管理上的通力合作， 并通过合
同的执行及采取一定的操作程序来保证这些目标的实现。
Partnering模式与传统建设模式在实践应用中的比较
传统建设模式
Partnering 模式
怀疑和不信任
可以信任，有良好工作关系
每一方都有自己的目标和利益
有共同的目标
在一定的框架内进行沟通
沟通范围扩大
单个工程项目合同关系
可以长期合作
项目评价的客观性受限制
对项目客观地批评和评价
每一方出于自身利益限定了资源的 获取
可以获取参与各方组织的资源，达到 资源共享
限定在项目级别的人员上
整个企业的参与
本文在Partnering模式探索的基础上，结合上海市的具体实际情况,
对项目管理模式是:
建立项目法人管理组织一一上海浦东国际机场建设指挥部， 主要 职责是提出项目规划，进行投资决策，筹措机场建设资金，选定 设计机构、工程监理、施工承包等单位，完成机场工程的建设。
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建立工程社会化、合作化管理组织一一分指挥部，即航站区工程 的施工管理总承包商一一上海建工 （集团）总公司负责航站区工 程的全过程的施工项目管理与协调工作， 钢结构屋面工程项目由 上海市机施公司总承包。
在航站楼工程项目管理的实施中（本文着重介绍钢结构工程项目管理
的实践），组成了业主（机场指挥部）、
总承包（建工集团、机施公司）、
设计总承包（华东院）。监理（建科院）
的合作体，有效地利用项目参与
各方的资源，及早地参与了项目的管理,
对法国巴黎机场公司 ADP的初
步设计方案进行优化和及早的设计改善,
共同进行了技术和工艺上的认
证、优化等大量试验研究工作，来充分满足方案设计的构思和设想，对特
大型现代化国际机场钢结构屋面工程项目的设计、施工、投资费用，施工
总进度和工程质量产生了巨大的影响， 在实现项目目标的同时，也达到了
项目参与各方的利益和目标方面都取得了良好的效果。
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2、项目管理组织结构模式
根据钢结构屋面工程的管理难度和专业技术特点，有业主、承包商、
设计、监理组成的工作小组，全面处理和解决设计、施工、材料、建设全
过程的各类问题，航站楼钢结构屋面工程项目的组织结构图:
业主
机场建设指挥部
工作小组（Partnering）
建工集团
华东院
建科院
业主代表 总承包商 机施公司 设计代表 监理代表
设计单位
总承包商
材料设备供应商
专业分包商 （业主指定）