文档介绍：员工敬业度管理指南(优秀经理版本)
我们还要经理做什么?
彼德是一家玻璃公司的高级主管。如果你问他,经理的职责是什么,他就会翻着白眼,不屑一顾地回答:
我知道,每个人都想当经理。问题在于,大部分人对如何“管理”人一窍不通。他们只想到加薪、大办公室和头衔,还有对别人发号施令的机会。我们必须停止用当经理作奖励,而应多奖励在职的优秀经理。坦率地说,我见过不少人被提拔为经理后,原来会做的事不做了,而要做的事他们却不会,结果既害自己,又害部下。说真话,我们还要经理做什么?
优秀经理希望每个员工都感受到一定的压力
彼德的话不无道理。在许多组织内,经理的作用己不如过去重要。说真的,许多经理己成为企业速度和灵活的障碍。既然要求每个员工都自我激励,自我依靠,自我管理,在各自的团队中高效率地工作,那还要经理做什么?没有一个组织花得起钱雇一大批经理整日签署文件、批准程序和监视别人。
然而,优秀组织与此看法截然不同。它们认为,经理的主要职责是帮助手下员工释放其内在潜能。无论多么现代、时尚和完美,没有任何体系、流程或自我管理的团队能取代一名优秀的经理。这是因为,优秀经理在团队的员工之间,员工与顾客之间,员工与组织之间建立情感联系。他们就象情感工程师,在员工中刻意激发企业所需要的情感反应。
对一个组织而言,最关键的工作是联系所有的员工,帮助他们发挥其独特才干。这项工作无捷径可走,必须一个一个员工去做。在优秀组织中,这就是经理的职责。
敬业的员工全身心地投入每天都使用其天生优势的工作。比喻地说,员工敬业就象一辆状态完好的汽车,每个齿轮都正常运转,驾驶起来得心应手。
Q12对工作环境进行及时监测,随时发现齿轮的误差。
如果齿轮失调,阻碍车辆正常行驶,经理的责任就是排除故障。而如果齿轮运转正常,经理就必须时刻关注,使机件长期保持最佳状态。
在商业的赛道上,经理根据比赛需要挑选最合适的车辆参加,帮助它们达到最佳状态,然后一这是最重要的一退到一旁,不加干涉地看它们成功。
优秀经理希望每个员工都感受到一定的压力。界定正确的结果能产生这种压力和动力,推动员工朝着一个明确的目标努力。
优秀经理善于创造性地应对不同的环境
优秀经理善于创造性地应对不同的环境。他们尽可能地对要达到的结果进行测量、评估和排序。如果遇到困难,他们就和员工交谈,了解他们喜欢什么样的评估方式,因为他们希望员工成为绩效评估的主人。如果有人断言,“我的工作无法测量,”他们不为所动。既然象美国总统这样复杂的工作都能测量,其他工作也不能例外。凡是不能测量的工作都不是真正的工作。
世界各地的所有公司中,都有优秀的经理。问题在于,平均仅有十分之一的经理(和五分之二的员工)本能地释放人的潜能。衡量一个优秀组织的标准是坚定不移地解放人性,让它开花结果。
高明的经理变“普通”的员工为敬业的员工。他们识别和理解手下的员工,但他们最重要的功能是打开员工的情感“开关”,让才干的电流点亮与之适配的岗位。无论多忙,优秀经理始终牢记在心的是具体的工作要求、员工的个人优势和需要达到的结果。
优秀经理的四要诀
优秀经理达到目标靠的是简单的四要诀:
,他们注重才干,而不仅是经验、智力或决心。
,他们注重正确的结果,而不是具体步骤。
,他们注重其优势,而不是弱点。
,他们注重才干与工作的匹配。而且他们用Q12作指南,理解和培养他们的员工。
优秀经理如何管理Q12
每个优秀经理都知道他手下的员工在这十二个条件中所处的位置。优秀经理一方面根据四要诀释放和发挥员工个人优势,一方面几乎本能地在他们的工作场所创造这十二个条件。他们深知,惟有在最好的工作环境中,员工才能发挥才干和创造佳绩。
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敬业过程的第一步是对一项工作提出基本要求。这包括两个基本的问题:“我知道今天的工作应达到什么结果吗?”和“我知道今天的工作结果达到了吗?”
很多经理往往关注界定“正确”的步骤,而不是指导具有不同风格的不同员工达到正确的结果。一流的经理告诉我们,他们首先界定正确的结果,然后让每个员工寻找适合于他们的达标路径。通过发现其各自的“阻力最小的路径,”员工才能真正成长。优秀经理了解并珍视员工的不同风格和节奏,真心鼓励他们充分使用自身才干。他们鼓励员工大胆负责。
一名优秀经理这样说:
我过去为一家大型娱乐公司工作。那里的工作描述就象刻在石头上一样明确无误。然而,其中都是大实话,就好象求购汽车的广告要求它有四个轮子一样。OK,每辆车都有四个轮子,要不它怎么跑?可是速度、安全装置、动力、油耗、外形,更不必说性能,难道都不重要吗?工作分析大多沦为各种活动的简单罗列,与商业结果毫无联系。它们包含如何进行这些活动的规则,但对个人优势却视而不见。不仅如