文档介绍：第八讲以组织建立共同愿景
壹、组织之基础
一、体系与编制
组织是管理的工具、实现目标的手段、职位结构、权责划分、人力计划、
的指针。
二、纵断部门化
依职能、地区、产品、顾客、设备等划分,为使门户开放,可辅设委员会、
项目小组、执行小组、业务会报。
三、横断阶层化
依负担能力、监督幅度等划分,监督幅度指层级主管直接监督的部属数。
贰、组织之原则
事权完整统一
工作性质相同者归属同一部门,培养团队意识。
层级指挥运如
在层级节制(Hierarchy依权责轻重大小、职位阶层高低之分工)体系下,分
层负责、逐级授权、有效合作。
管理经济有效
部门多寡、编制大小、权责轻重,应事权称适。
目标协同一致
部门之间、阶层之间,应相辅相成。
权责赏罚分明
人称其事、事竟其功,权有攸归、责无旁贷。
参、结构之设计
一、配合目标设置单位
如食品公司主要目标为罐头食品产销,则宜有制造、行销等业务部门及总务
(财务、人事、庶务)等幕僚部门;如为因应市场竞争及开发新产品,续设
企划、研发部门。
二、工作划分由下而上
先列举为达成目标或某一任务所须办理工作,再决定其负责职位、主管及
单位归属。
三、依工作性质分部门
如工业安全属于工务部或人事部,品质管制属于生产部或独主设部,应视其
密切相关度而定。如研发着重降低成本则归属生产部,考量市场需求则归行
销部。
四、部门规模力求均衡。
如制造与行销部门列同一阶层,甲工场与乙工场产品种类及员工数大致相
当。
依监督幅度分阶层
部门首长直接管辖之单位不可超出其可能为有效指挥监督之限度(The Span
of Control),同一阶层主管所指挥员工数应大致相当。
肆、层级之关系
分层负责、逐级授权。
分责的时机
产品多样化程度加强、组织规模或业务扩大、因应快速之环境变动、将授权
事项确定分责。
三、可授之权限:
例行性的琐事、不重要的决定、不喜欢的工作、不符专业标准、部属可堪
造就。
四、授权之障碍
主管不愿授、部属不能受。
伍、主辅之关系
一、业务部门
对组织目标作直接贡献、推展业务、从事生产、负责销售、执行劳务等。
二、幕僚部门
协助业务部门达成目标、提供资料、建议、服务、管制等。
三、疏解冲突
明了部门间权责关系、业务部门向幕僚磋商、经常让幕僚了解情况、幕僚
重在建议及服务、幕僚应协助解决问题。
陆、非正式组织
一、形成原因
职位高低教育差距、专业技术领域鸿沟、组织人事更替遗迹、社会团体不同
归属、领袖欲者介入操纵。
二、存在形态
纵的共栖寄生、横的防守进取。
三、正面功用
弥补正式组织不足、协助达成管理任务、作为意见交流管道、矫正管理措
施缺失。
四、造成问题
抵制变革、角色冲突、滋生谣言、压制个性。
五、适当疏导
实施轮调、采取围堵、明升暗降、权责重组、广纳建言、塑造共识。
柒、帕金森症(冗员逐增原理)
一、主管常希望增加部属。
二、编制增加未必因工作量增加所致。
主管部属间常彼此为对方制造工作。
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捌、组织精简
组织膨胀原因:成功的辉煌历史、多角化经营、分权式管理。
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