文档介绍：第三章 企业经营与战略管理
p 第三章
企业经营与战略管理
Logo 第三章
企业经营与战略管理 Logo 第三章
企业经营与战略管理
两个人在树林里过夜，早上树林里突然
跑出一头业利润潜力变化。波特模型将
大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。
波特模型也称为五种力量模型， 它确定了竞争的五种主要来源， 即供应商和购买
者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目
前在同一行 *** 间的竞争。一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种
力量，不同力量的特性和重要性因行 *** 的不同而变化，如下图所示：第一节 企
业经营概述 Logo 第一节 企业经营概述 Logo ．供应商的讨价还价能力
供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本
的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。
第一节 企业经营概述 Logo 一般来说，满足如下条件的供方集团会具有比较强大的讨价还价力量： 供方行业为一些具有比较稳固市场地位而不受市场剧烈竞争困挠的企业
所控制，其产品的买主很多，以致于每一单个买主都不可能成为供方的重要客户。供方各企业的产品各具有一定特色，以致于买主难以转换或转换成本
太高，
或者很难找到可与供方企业产品相竞争的替代品。 供方能够方便地实行前向
联合或一体化，而买主难以进行后向联合或一体化。第一节 企业经营概述 Logo 第一节 企业经营概述一体化发展战略
一体化发展战略是指企业利用与现有业务有直接联系的市场机会寻求发展
的战略。与企业现有业务有直接联系的有供应商、 销售商和竞争者三个方面， 由
此一体化发展战略可以划分为：
（1）后向一体化：是指企业向其供应商系统发展，实现供产一体化的战略。
企业实施这一战略， 一方面可以利用其供应商系统出现的市场机会， 另一方面可
以有效避免供应商系统对企业经营的制约。
（2）前向一体化：是指企业向其销售商系统发展，实现产销一体化的战略。
如果企业的销售系统具有企业可以利用的市场机会， 或销售系统对企业的发展构
成制约，企业可以通过实施这一战略，确保企业发展。
Logo 第一节 企业经营概述（ 3）水平一体化：是指企业向其竞争者的方
向发展，以实现对竞争的控制的战略。企业实施这一战略可以通过兼并或新建、
扩建同类企业，达到提高企业竞争地位的目的。
Logo
购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力， 来影响行
业中现有企业的盈利能力。 一般来说，满足如下条件的购买者可能具有较强的讨
价还价力量：
购买者的总数较少，而每个购买者的购买量较大，占了卖方销售量的很大比
例。
卖方行业由大量相对来说规模较小的企业所组成。
购买者所购买的基本上是一种标准化产品， 同时向多个卖主购买产品在经济
上也完全可行。
购买者有能力实现后向一体化，而卖主不可能前向一体化。 ．购买者的讨
价还价能力第一节 企业经营概述 Logo 新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时， 将希望在已被现有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地， 这就有可能会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争， 最终导致行业中现有企业盈利水平降低，严重的话还有可能危及这些企业的生存。 竞争性进入威胁的严重程度
取决于两方面的因素， 这就是进入新领域的障碍大小与预期现有企业对于进入者的反应情况。
进入障碍主要包括规模经济、产品差异、资本需要、转换成本、销售渠道开
拓、政府行为与政策（如国家综合平衡统一建设的石化企业） 、不受规模支配的
成本劣势 ( 如商业秘密、产供销关系、学****与经验曲线效应等 ) 、自然资源（如冶
金业对矿产的拥有）、地理环境（如造船厂只能建在海滨城市）等方面，这其中
有些障碍是很难借助复制或仿造的方式来突破的。 预期现有企业对进入者的反应
情况，主要是采取报复行动的可能性大小， 则取决于有关厂商的财力情况、 报复
记录、固定资产规模、行业增长速度等。总之，新企业进入一个行业的可能性大小，取决于进入者主观估计进入所能带来的潜在利益、 所需花费的代价与所要承担的风险这三者的