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海底捞的薪酬管理
薪酬管理制度
总体工资结构 总工资=基本工资+级别工资+奖金+工龄工资+分红+加班工资+其他-员工基
级别工资：一级员工+60元，二级员工+40元，普通员工不变 奖金：先进员工、标兵0、800不等，子女做的越好 他们父母拿的工资会越多。优秀员工的一部分奖金，由公司直接寄给父母。此外,
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在海底捞工作满一年的员工，若一年累计三次或连续三次被评为先进个人， 该员 工的父母就可探亲一次，往返车票公司全部报销，其子女还有3天的陪同假，父 母享受在店就餐一次。
员工住宿
三居室。
宿舍与门店距离步行不超过20分钟，宿舍都是正式小区或公寓中的两、 宿舍内配备电视机、洗衣机、空调、电脑、网络，并安排专门的保洁打扫房间, 工作服、被罩的洗涤外包给干洗店。如若夫妻二人共同在海底捞工作，门店会提 供单独房间。
员工假期 所有店员享有每年12天的带薪年假，公司提供回家往返的火车票。工作一年以 上的员工可以享受婚假及待遇；工作满3个月以上的员工可以享受父母丧假及补 助；工作3年以上的员工可享受产假及补助。
员工股票
给优秀员工配股，一级以上员工享受纯利率为 %的红利。
从这里我们看出，海底捞在留住熟练的员工身上， 花费了很多的心思和成本，四 种福利政策：店长父母工资，员工住宿问题，餐饮员工的假期问题，以及工作到
定年限和级别后的红利收益，海底捞都考虑到了。
从福利政策上推导几件事: 海底捞的店长如果辞职，他们的父母首先不同意，因为他们的工资也会消失。
搬家、房租、安全、路远等和员工住宿相关的后顾之忧，海底捞都解决了。
长时间工作，对工作的厌烦情绪，通过假期制度也解决了。很多员工离职有个很 重要的原因，就是长时间得不到休息，他们需要的不是调整思想，继续奋斗，需 要的是简短的休整。
红利是给长时间在企业里付出的优秀员工的， 如果我们不针对老员工设定留人的 机制，员工真的会这样一直战斗下去吗?
3、考核制度
海底捞总部对分店的考核中不考核利润指标，甚至也不考核营业额和餐饮业经常 用的一些KPI,比如单客消费额等。原因是这些指标只是做事的结果，事做不好, 这些指标不可能高；事做好了，这些指标自然不可能低。
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绩效考核元素越多越复杂，指标越多越容易失衡。所以海底捞的考核只有三类定 性的指标，一是顾客满意度，二是员工积极性，三是干部培养。
顾客满意度
海底捞让店长的直接上级一一小区经理经常非定期的在店中巡查。小区经理和 他们的助理不断同店长沟通，顾客哪些方面的满意度比过去好，哪些比过去差, 这个月熟客多了还是少了。海底捞的小区经理大都是服务员出身， 所以他们对客 人的满意情况都是行内人的判断。
员工积极性
海底捞通过观察员工的仪容仪表和员工工作的状态判断员工的积极性。
干部培养
海底捞提升和降职主要由上级来决定并以抽查和神秘访客等方法对各店的考核
进行复查。因为上级同自己的直接下级在一起时间最长， 工作交往最多，也最了 解下级的工作状态和为人。此外，海底捞还设立了越级投诉机制，当下级发现上 级不公平，特别是人品方面的问题时，下级随时可以向上级的上级一一直至大 区经理和总部投诉。
很多企业采用的都是结果考核方式，