文档介绍：放下筷子，拿起刀叉
本刊编辑部 不断发生的冲突让越来越多的温州人开始意识到这样的问题:在异国他乡温州企业面临的不仅仅是攻城略地那么简单,文化上的不同,让他们感觉到越来越多的掣肘。
“以前是想能不能抱成一团、结义,形成一种家最合法化的。”
浙江夏梦服饰有限公司是由陈孝祥、陈孝永和陈孝平三兄弟创办的一家生产高档男子西装的家族制企业。2003年3月28日与世界著名的意大利服装企业杰尼亚合资,由外方派谴意大利籍的Tosco担任CEO,负责公司的管理。Tosco先是遵循国家法律,足额交税,再保证员工利益,最后才是老板利益。而就是这样的管理,“Tosco几乎还是每天拍桌子,他不理解董事会的中方管理方式!”曾对夏梦服饰有限公司做过专门调研的温州市委党校教授朱康对说。
一个在夏梦流传非常广的故事是:一次公司的煤用完了,陈氏兄弟退休在家的老爹见了以后,自告奋勇地亲自去拉煤。回来后,由于没有正式的发票,公司没有给予报销。老先生暴跳如雷,十分不理解:第一,我是好心帮忙,又没要报酬;第二,开发票的话,由于税收原因,要白多付百分之几的钱,这不傻吗?但公司里管理财务的已经不是自己的媳妇了,老外只认制度不认人。
融 入
“温州鞋的扩张的过程中,目前没有特别好的办法,关键是要融入!”康奈集团副总经理周津淼肯定地告诉《经济》杂志说,低价竞争并没有什么错,但是要考虑应该怎么使得低价竞争让老外接受。在融入过程中,主要在文化上接受,做广告是一种,举办活动,与当地的协会商会进行沟通,与他们的沟通,也是一种公关。
周小平说,温州人出去都是自己抱团儿的,对当地的社会政治都不感兴趣,埋头赚钱,也没有想到了解当地的文化,融入当地的政治文化,做一些社会的公益活动和一些议员搞好关系,所以别人才把他们看作“异类”。
其实在中国我们对国外跨国公司的“本土化”战略耳熟能详,但是中国企业在国外的本土化战略才刚刚起步。中国企业只有实现的本土化,才会获得成功,不久前美国《华尔街日报》在一篇文章中提到中国***有限公司在南美洲的成功方式:那就是不要再那么中国化。华为的经验是:适应当地的文化,执行政府的政策并雇佣当地的人。
融入首先要从沟通开始。“沟通有距离,不懂他们的游戏规则,什么困难都来了!”王跃进将八岁的女儿送到国外读书,王跃进说这是不让以后再“吃亏”。
在温州,许多企业老总在发觉自己没有办法与异域的文化进行有效沟通的时候,纷纷选择将下一代送到国外去读书,学****语言,学****管理模式,学****如何在一个新的环境中生存发展。
“我们老总们私下经常聊天,就是下一代怎么和老外打交道,怎么融入到那个社会的问题。”王跃进说。
2004年11月24日,温州市鞋类出口委员会成立。温州东艺鞋业有限公司董事长陈国荣任会长。鞋类出口委员会的成员主要是温州外贸型制鞋企业,如东艺、吉尔达等十二家组成的。目前,设立一个会长,二个副会长,九个常务理事。
按照温州市副市长陈宏峰的说法,温州市鞋类出口委员会的成立“不仅顺应当前外贸形势的总要求,同时也为鞋类出口企业搭建了一个很好的平台”。
陈国荣说,组织这样的一个委员会就是要了解国外的标准,看他们究竟是怎么样的,不过最主要的还是安全问题,碰到突发事件,起到纽带桥梁作用,