文档介绍：1 反躬自省再见很多故事,只有少数人知道,也迟早会被忘记。只希望在指责和怀疑中, 能留下对最需要同情与支持的创业者们, 一点或许不足为奇的经验教训。一名创业者曾对我说,创业的艰难历程会挑战你人性的每个方面;或许,人需要犯错才能修炼宝贵内功,从而有可能获得大成就。团购像擂台, 留下的、出局的都是大无畏实践者。即便世人不屑出局者的心得,或许这些体会可以为留下来的人助威。第一、谨慎选择方向,判断地利与天时。对行业和商业模式(产品) 的选择,是“地利”;对资本市场与商业市场大环境的准确认知,并随之及时调整战略打法,是“天时”。只埋头做事,缺乏对大环境的关注,导致扩张策略与大环境变化脱节,加之团购盈利困难,是 24 券失足的重要原因。对“地利”理解的不足,体现在没有及早意识到团购是“长期负债”的经营模式, 没有及早对“应付账款”的实时监控和评估, 以及对“净利润”而不仅是现金流的依赖对生存至关重要。对“天时”理解的不足, 体现在没有充分意识到团购行业的“短线特征”。在人员培训上持续进行“长线投入”却没有足够重视“短线”的淘汰与考核; 团购业“短线优胜劣汰”与“短线资本驱动”是大氛围, 策略与“天时”不相吻合。我负有不可推卸的责任。 2 第二、企业核心竞争力是核心团队解决问题的速度与质量。创业者必须把“专家班底”的选用育留列为重点。职业经理人可以改造团队, 但创始人需要从零打造团队;前者很难,后者更难,尤其在一个快速成长、高度竞争的市场环境中。创业者要解决的是如何给客户创造价值,但这背后通常隐藏着 10个大问题(如人事、财务、技术、市场、销售、呼叫中心等) ,每个大问题背后各自还有 10 多个小问题。即便能力再强, 也不可能高质量解决这 100 多个大大小小的问题。唯一途径, 就是最快打造一个高质量、相得益彰的班底,专人专事。这一过程, 一个企业通常要 4到5年, 每个岗位高质量选拔、候选人对行业和企业的适应过程以及候选人不胜任情况下的重新调整, 都需要周期;而对于团购行业,这个周期被压缩到了一两年。如果你是有“班底”的二次创业者, 或许相对好些; 如果是第一次创业, 又遇到了“不狂奔就死”的市场,“十处着火一人救”可能是你所面对的最大挑战。时间是最大的敌人;回头看,所有团购从业者都会有同感。 2012 年, 财务总监更换频, 财务岗位长期缺失, 不符合一个 4500 人、 102 个办事处规模的企业所应具备的标准。对关键岗位选用上的不及时、对不胜任岗位替换上的不及时,我负有不可推卸的责任。第三、创业者要分清自己作为“父母”( 创始人)和“教练”( 职业经理人或 CEO )的双重角色。不投入感情不是好父母,但“教练”主要职责是对董事会和股东负责, 高于员工、甚至高于客户, 不能有过多的情感纠结。创始人即便无法彻底放弃情感, 仍要对“教练”的管理角色有足够成 3 熟而客观的认识。生意终归还是生意。我是个非常投入的人, 一旦投入, 废寝忘食, 日久感情上有时难以自拔。如果你也和我一样, 创业早期一起和员工住过公司、打过地铺, 经历过长时间2 千块钱工资的生活, 甚至连衣服鞋袜破了都不舍得买换的日子, 很多创业者会有同感。带着这种感情做“教练”,影响我在人员调整上的力度, 以及在后期与董事会与股东的关系。这是不该犯下的错误, 需要时间与实践的历练来打磨。第四、创业可能