文档介绍：组织业务流程设计与优化
十九到二十世纪:企业内需要层层请示并层层监督,形成金字塔状的集权控制模式,成为管理日益庞大的企业组织
进入八十年代以后:原封不动地套用以往的管理模式,会给企业带来种种弊端;3股不容忽视的“3C”力量,即顾客(Customers);petition)和改变(Change)驱使企业进入了一个崭新的领域。
过去20年来:从目标管理、分散投资、Z理论、追求“卓越”、一分钟经理、走动管理、价值链分析、质量环到矩阵管理,各类学说百家争鸣
众多企业应用了信息技术(IT),但只是作为提高工作效率和自动化程度的手段,而对作业过程则不作任何适应性改变,限制了提高企业整体绩效的空间。
业务流程重组(BPR)应运而生
流程重组的产生背景
业务流程重组的基本定义
1990年,著名管理学家美国麻省理工学院(MIT)麦克. 哈默(Michael Hammer)教授在《Reengineering Work:Don‘t Automate, But Obliterate 》一文中首次提出了业务流程重组(BPR)的概念。
1993年,Michael Hammer和James Champy在《Reengineering The Corporation》一书中正式对BPR做了如下定义:
Michael Hammer
“企业流程再造工程是对企业的业务流程作根本性的思考和彻底重建,其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的改善,使得企业能最大限度地适应以顾客(Customer)、petition)、变化(Change)为特征的现代企业经营环境。”
企业对业务流程重组的需求
在全球化市场中, 顾客、变革和竞争等要素,使组织面临的形势十分严峻。
顾客(Customer)—多样性:市场的主导权已转入顾客手中,使市场由卖方市场变为买方市场,顾客选择商品的余地大为扩展。因此,怎样使顾客满意,就成为企业的奋斗目标和一切工作的归宿
petition):多层面竞争——从实践、质量与成本三方面比较,谁能提供独占性的产品和一流的服务,谁就能够赢得竞争。市场占有率已成为评判企业是否具有竞争力的最集中的体现。
变革(Change)—市场需求多变:科技进步日新月异,产品生命周期不断缩短,这些变化已成为不可阻挡的潮流,促使企业加快变革步伐。
方法:
流程是定向的
以“客户”为主
有效利用信息,技术和 人力资源
在成本、质量、服务、速度等方面改善组织绩效
基本目标: 合理、有序地安排业务流程来更好的服务客户和创造增值服务
产生效益:
适度的规模
创建连续改善质量的平台/基础
降低成本
消除工作中的部门壁垒
信息系统化
“重新开始”
流程设计与优化的基本原则
什么是业务流程
业务流程是指在组织内部“流转”的一系列相关的活动
流程就是“工作的流动(Work flow)”,是业务与业务之间的传递或转移的动态过程。
业务流程不仅仅限于一个单一的功能或者单一的部门
业务流程能够贯穿始终地反映经营情况
业务流程相关概念
业务流程重组
业务流程重组(BPR)是一种改进,它的目标是通过重新设计组织经营的流程,使流程的增值内容最大化(附价值最大),非增值内容最小化(包括降低营运成本,控制营运风险,提高营运效率三方面),从而获得绩效的改进
流程优化就是在目前流程基础上改进,去掉没有增加价值的活动,去掉不必要的传递,使流程更加通畅,从而达到短期的迅速改进
业务流程优化
流程是一系列活动的组合,这一组合接受各种投入要素,包括:信息、资金、人员、技术、文档等。最后通过流程产生所期望的结果,包括产品、服务或某种决策结果。
业务流程
传统组织方式
以流程为中心的组织方式
原始流程:
福特公司的美国总部有500多名财务人员,其单据往来十分繁杂。
通常程序是:采购部与供应商制订购货合同,同时送一份副本给会计部门;供应商交货时开发票;仓库管理员验收货物后出具验收单,会计部门核对合同、发票、验收单,二者一致办理付款,否则需派人调查原因。如图1所示。
流程重组成功案例--福特公司票据往来管理