文档介绍：1 帝斯曼:理念先行如果不过分强调“大并购时代”这个字眼,如果除却“抄底”、“踏空”和“机会主义”的迷思, 那么麦肯锡或许不会得出中国企业海外并购成功率不及三成的结论,人们对于并购风险的认知或许也将更加清晰。对于这样的判断, 荷兰皇家帝斯曼集团董事、迪尼玛全球事业部副总裁何飞博士深以为然。正如他说,“帝斯曼一百多年的成长历史,就是一个不停地并购,同时又不停出售现有资产并不断优化的过程。”战略优先“记得我的教战略的老师说过一句话: 如果企业的并购战略不能用财务指标来衡量, 那就不是一个好的战略。换句话说, 一个并购首先要有明确的战略指导,再去看被并购公司的估值是否被高估或低估。”在这位经验丰富的并购操盘手眼中,“战略”永远占据至关重要的位置。正是这样战略优先的并购理念, 促成了帝斯曼与中化集团在制药领域的全面合作, 帝斯曼凭借中化的本地优势和销售网络, 实现了抗生素全球战略转移的目标。并购战略需要复杂的财务数据支持。概括来讲, 国际上通行的财务指标可简单分为 NPV ( 净现值)和 IRR ( 内部收益率), 这两组数据成为公司实施并购时的最核心价值参考依据。“其中, IRR 更具参考性。因为净现值取决于投资额大小, 而内部回报率与投资额是一个比例的关系。”何飞说, 帝斯曼规定的 IRR 为大于 20% ,属于相对较高水平,而一般企业通常是将 2 12% 作为一个标杆, 因为传统上认为该数值等同于美国股市长期的回报率。然而, 数据于他, 仅仅是支持企业战略的一个终端体现, 在明确战略的基础上, 何飞更看重的是生产、技术、市场、销售、环保等方面产生协同效应的价值测算。在他看来, 目前中国企业的很多并购项目, 仅仅是为了扩展自身产品线,甚至是简单多元化。“我并不一味反对多元化,但绝非简单多元化,因为如果不同业务线之间没有明确的联系与协同效应,就会导致管理成本分散以及费用增加。”何飞警示道,当企业进入一个不熟悉的行业, 如果认为仅靠派遣管理团队, 简单拷贝现有的成功经验, 必然会加大并购失败的风险。以帝斯曼并购罗氏全球维生素部门( 以下简称“罗氏维生素”) 为例, 为扭转罗氏维生素持续亏损的局面, 成功收购后, 帝斯曼对其维生素产品采取了“营养品”管理方式, 成为了帝斯曼传统“药品”管理方式的有效补充,充分发挥了协同效应。“现在是一个并购的好时机, 但仅仅在于战略方向和财务回报指标都十分明确, 同时能够兼顾考虑协同效应的情况下。如果只是因为某个资产被低估, 认为价格便宜就去并购, 那么永远都不会是一个真正的好时机。”何飞称。细化风险大的并购案从签约到交割需要相当长的时间, 在这期间, 风险很容易暴露出来。“从时间上来说,交割以后的风险,要尽可能地通过前期的尽职调查发现,并想办法规避。”何飞认为,可以从两个方面规避交割以后的风险: 一是通过出卖方的声明与保障规避不实披露, 同时明确并购方具 3 有索取赔偿和追诉的权利; 二是对于其他正常的运营风险, 需要在前期并购整合的计划中考虑充分。“并购不是说我买过来了就完成了,也不是我买过来然后再去想怎么来做这个企业。而是在签约之前就有通盘的考虑, 包括整合方式以及即将要应对的风险等。”何飞坦言,“目前中国仍有一些并购项目, 缺乏基本的尽职调查, 有些并购甚至是在短暂的谈判后即刻签约的,而这缺乏最基本的风险控制。”除了通