文档介绍：知识员工的绩效考核与薪酬
        访谈调研了数十家大大小小、各种体制的企业后,各家企业在人力资源管理方面,都有一个相同的问题:优秀员工留不住。确切地说,是优秀的知识员工流失多。而且,在一系列的变革之后,往往会产生一次核心员工的离职高峰。对离职原因分析表明,除了工作氛围、管理风格等因素外,薪酬是最重要的因素。
    在人力资源管理变革项目中,绩效考核的推进往往很困难。一般而言,管理层在考核上(压力机制)推进力度较大,但在激励上(动力机制)的措施不多,员工期待的调薪没有实现,进一步强化了对考核的抵触情绪。其原因是:对国有企业,由于有上级“婆婆”的存在,薪酬的自主性小,可用的措施本身就不多,所以只好在考核上做文章;而民营企业,“老板”的观点是,如果你有成绩我必给你相应的回报,所以也是希望有严格的考核。但由于早先的回报方案不严密或不切实际,或由于最终的财务指标不理想,未能兑现,失信于员工,导致员工对考核“不感兴趣”,一提考核首先是反感。
    民营企业对员工过多强调薪酬的协议价格,起薪与市场接轨较好,但,运行一段时间后,由于不同员工的薪酬谈判能力不同,“会哭的孩子有奶吃”,久而久之就造成内部不公平。从价值链:“价值创造->价值评价->价值分配……>创造更大的价值”来看,这三个环节是闭合的,各个环节同等重要,但在实际操作上,价值分配更加重要:“分蛋糕的方案决定未来蛋糕的大小”。特别是技术人员,对薪酬待遇的要求上不同于营销人员,有一个特点:营销人员对薪酬感到不满意时,会提出来跟老板讨价还价,甚至以跳槽相威胁,而技术人员往往把不满意放在心里,积累到一定程度就会直接选择离开。也就是说,如果要留住员工,对营销人员,我们还有谈判的机会,对技术人员,往往没有机会,只能在事先了解其需求,消除其不满意。
    留人有待遇留人、事业留人、感情留人。这三种方式在不同条件下对不同的人发挥作用,但都必须要求具备基本的待遇水平。企业的薪酬政策,要结合内部公平性与外部公平性,同时薪酬策略还要根据自身的赢利能力,与同业相比确定合适的薪酬水平。作为业界先锋的企业,在认真分析自身的成本构成(特别是各类人员的工资比例)和财务能力之后,建议采取相对的高薪政策,比如,对技术人员、营销人员、中高级管理人员等关键的知识人才采取相对高薪策略。这是知识工作者必须被视为资本而不是成本的体现,使知识工作者在有其他机会时,仍然愿意为这个企业工作。高薪政策除了提高人才的外部竞争力、吸引优秀人才之外,还有一个益处:可以为竞争对手设置高门槛,提高竞争对手的人力成本。我服务过的一家企业,在同业中处于领先地位,但由于没有处理好关键岗位知识员工