文档介绍：抓住质量控制的根本
质量是企业产品的生命。在质量控制中,哪方面亟需改进?是企业员工还是企业系统?最不费脑子的回答是员工。但全面质量管理的原则表明,可能是企业的系统。
    本文利用全面质量管理之父戴明所做的著名实验,点明了其中的原委。同时,文中也介绍了世界名牌企业惠而浦公司(Whirlpool)如何利用顾客控制其质量系统。
    著名质量管理专家W. Edwards Deming(戴明)曾做了一次生动的实验,来说明正确与错误使用质量管理控制手段的不同。他的“红豆实验”结果表明,工人不能完成工作目标,常常是企业的系统造成的,并不是因为工人懒惰或缺少技能。
    实验中,他使用了一个装有4000粒豆子的大容器,其中800粒是红色的,其余3200粒是白色的。戴明给参加实验者(一般选6人)提供了一种类似桨板的工具,上面有50个孔可以用来收集豆粒。参加者代表企业工人,桨形板是他们的工具。工人们把桨形板插入盛满豆子的容器中,拿出来时每个孔中就会装进一粒红色或白色的豆子。毫无疑问,每次至少会取出数粒红豆(假定容器中红豆占20%。从统计学上讲,我们每取出50粒豆,其中应含10粒红豆)。
    然后,戴明让每个工人利用手中的工具,轮流从豆桶中取出50粒豆子。他制定了一个质量标准,工人每取出50粒豆中应含2粒红豆(比预计少8粒)。这项标准成为该项工作质量控制系统的基础。
管理变量
    戴明作为监工检查每一轮“生产”的结果。上述豆子生产系统由此形成一个生产流程、一项标准和一个监测流程。
    作为监工,戴明根据先前制定的质控标准来评估每个工人,即每次用桨形板所取出的豆中,红豆的比例不能超过4%(即50:2)。他根据工人的达标情况,对他们进行奖惩、升职、甚至解聘。戴明通过这种方式说明了奖惩制度的不合理性。因为在这一制度下,工人表现的好坏取决于企业管理系统的正常变量,与他们的个人能力无关。
    在红豆实验中,几乎没有几位工人的达标努力令人满意。他们工作表现之所以不同,仅仅是由于管理层所创造系统内的正常变量所致。虽然工人们通常能够对他们的工作成果具有较多的控制权,但任何流程都会受到此正常变量的影响,这种变量甚至会殃及最优秀的工人。
    这项实验的结果使大多数人认识到,要求工人们加倍努力并不见得能提高企业组织的效率。他们认识到需要改进的是企业组织的系统本身。
    红豆实验表明,设计和管理生产系统应以改善质量为目的,而不是向工人提出难以企及或毫无可能的期望。
控制是一项基础的管理职责,与企业的计划及组织流程紧密相连。它对企业员工的行为动力和团队行为具有重要影响。控制既是一个流程(使各项工作按计划进行),又是一种结果(使产品达到标准)。
产品不合格率企高不下,根源在于组织系统,而非员工能力。
John Ivancevich, Peter Lorenzi, Steven Skinner
三种类型
    控制适用于所有企业组织类型,而不仅仅是制造企业。提供服务的企业也必须关心对其运营及工作质量的控制。
    服务企业控制员工业绩的一种办法是对员工进行培训。Home Depot(编者译:家居乐)是一家五金器具及家庭维修折扣商。它已经把授权员工服务超越顾客期望变成一种艺术。
    经理人有无数控制手段可以随时使用。他们必须决