文档介绍：奔跑的蜈蚣
----如何进行绩效评估
管理能力培训讲座
第一页，编辑于星期四：十九点 十三分。
管理能力培训讲座
高绩效的中层管理
角色认知
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角色认知
“上有老，下有第十九页，编辑于星期四：十九点 十三分。
绩效观察
缺乏绩效观察容易导致
后果一：绩效评估时靠感觉
◆ 只记住了自己最感兴趣或者是最擅长的事
◆只记住了最近发生的事
◆只记住了从内部影响来说“最好”或“最糟糕”的事情，但不一定是最重要的
◆只记住了与自己来往密切的下属
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绩效观察
后果二：没有说服力的评估
◆ 上级所说的事情以偏概全，挂一漏万，把自己最主要的工作成绩拉下了，相反可能常常夸大了关系密切的人的工作成绩
◆上级不了解工作的实际情况，同样的事实，上级了解的有偏差
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绩效观察
后果三：绩效改进无法进行
◆ 仅仅观察结果是不够的，必须同时观察工作过程
绩效观察的障碍
◆ 没时间 ◆方法不当 ◆没有抓住关键事件 ◆没有将工作排序 ◆没有及时记录
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如何进行绩效观察
第一步：收集哪些信息
◆事实（工作结果）
◆绩效不彰的原因
◆绩效突出的原因
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如何进行绩效观察
第二步：从哪里收集信息
◆外部客户
◆内部客户
◆下属自己
◆你自己
◆其他员工
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如何进行绩效观察
第三步：记录什么？
◆工作目标或工作标准达成情况
◆下属因工作或其他行为得到的评语或表扬
◆证明下属绩效不好是由于他本人原因的证据
◆当时为了改善下属绩效而做的努力的记录
◆关键的事件和数据
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绩效观察的方法
关键事件法
工作日志（工作单、周报或月报）
排序法(权重)
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等级评定
评估更重要的目的在于诊断
绩效评估的过程就是一个绩效诊断的过程
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等级评定
对人评价还是对工作成果评价？
市场助理小李考核成绩A等
这是与其他许多被考核这一起比出来的，是比B C D 等员工优秀，而不是与其工作目标完成情况相关联的。
（参照系是他人）
市场助理小李达到了目的
绩效诊断是将某个下属的工作成果与实现设定的绩效标准相比，从而发现绩效差距
（参照系是事先设定的绩效标准）
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等级评定中常见的误区
误区一：仁慈或严厉
误区二：集中趋势
误区三：光环效应
误区四：近期效应
误区五：自以为很公正
误区六：盲目的性格理论
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误区一：仁慈或严厉
中层自认为仁慈评分是为了：
增加下属的奖金或利益
鼓励因为个人问题表现不好的下属
避免影响下属的发展
给下属“改过自新”的机会
避免下属因为分数低而可能引发的冲突
鼓励最近才开始表现良好的员工
鼓励对工作态度好但业绩不佳的员工
让“刺头”因业绩好早点离开
中层自认为严厉是为了：
实事求是
激励下属做得更好
让下属的努力有较大的空间
让难以驾驭的下属知道谁是主宰
让有些人知趣的离开
解聘的依据
让下面的人巴结自己
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误区二：集中趋势
中层自认为集中趋势可以带来：
可以避免与一些下属之间的对立和冲突（对这类下属一般人为抬高评分）
可以避免下属之间的对立和冲突，有的下属评分过高，担心他人不服，群起而攻之，因此采用降低评分保护优秀的下属
给更多的下属带来多一些实际的利益（奖金、加薪、晋升）
实际的情况是：
引起错误导向和错误信号，下属认为本该如此
严重挫伤优秀下属的工作热情
“烫手的”问题都交给人力资源部，公司绩效评估失败
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误区三：光环效应
如果对某位下属的整体影响不错，所依据的是聪明或外貌之类的特点，忽略其某些缺点，从而影响评分
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误区四：近期效应
虽然评估是对一位员工全年的所有行为和表现的评估，但是绝大多数中层干部会因为下属近期内的改变而给予较高的分数，而不去计较以前的表现
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误区五：自以为很公正
客观的不公正
同样的业绩，对容易达成者不满意，认为可以做的更好，对费力完成的下属的进步表示满意
有意的、人为的不公正
你能够做到